Менеджеры могут попросить свою команду остаться поздно, работать в выходные и отдавать приоритет работе над личными обязательствами и другими приоритетами в жизни.
Они могут сказать своей команде, что им нужно работать усерднее, что они не делают достаточно, они могут сказать им, что чтобы быть продуктивными, они должны проводить больше времени на работе.
Но продуктивность не о количестве часов, которые вы вкладываете, это о результатах, которые вы получаете.
Глядя на экран в течение 20 минут и не умея писать ни одной строки кода.
Участие в бесполезных встречах, а затем борьба, чтобы закончить работу поздно вечером.
Работая супер тяжело и все еще беспокоясь о том, чтобы отступить.
Личный отпуск замерзает и приходит с чувством вины.
Если это ваша команда, будьте осторожны!
Your team may be working extra hard but not getting the results you desire. A false notion that putting in more hours into work will produce better results can make you put unnecessary pressure and burden on your team.
Если вы не внимательны к тому, как вы общаетесь, сотрудничаете и выполняете работу, вы можете поощрять непродуктивные привычки, которые будут держать вашу команду занятой, не достигая желаемых результатов.
Токсическая производительность — мышление, придающее приоритет работе в нездоровой степени за счет психического здоровья и личного благополучия — может привести к выгоранию, стрессу, беспокойству и снижению чувства эффективности.
→Если вы подсчитаете, сколько вы читаете за год в Интернете — твиты, сообщения в Facebook, списки — вы прочитали эквивалент тонны книг, но на самом деле вы не читали ни одной книги за год.
→Тревор Ной
→
Если вы подсчитаете, сколько вы читаете за год в Интернете — твиты, сообщения в Facebook, списки — вы прочитали эквивалент тонны книг, но на самом деле вы не читали ни одной книги за год.
Тревор Ной
Неустанное исполнение может превратиться в одержимость
Токсичная производительность может привести к спирали вниз, где ваша команда чувствует себя вынужденной работать больше, чтобы компенсировать чувства недостаточности.
Быть занятым не сделает вашу команду успешной, ценной или создаст лучшие результаты.
Stop Modeling Unproductive Behaviors
Люди в вашей команде смотрят на вас, какое поведение ценится, а какое – занижено.
Когда вы моделируете поведение, которое передает беспощадный позыв к работе непрерывно, люди в вашей команде чувствуют себя вынужденными постоянно работать, чтобы соответствовать вашим ожиданиям или избежать того, чтобы их считали некомпетентными или ленивыми.
Например, вы можете сказать такие вещи, как:
Сегодня не было времени на обед.
Я был на звонках весь уик-энд.
Я не делал перерыва за последние 4 часа.
Я работал до поздней ночи, чтобы подготовить наше новое предложение о найме.
Сказать такие вещи не делает вас героем или заставляет вашу команду ценить вас за то, что вы так усердно работаете; скорее, это оказывает на них ненужное давление, чтобы выдвинуть себя за пределы своих физических и умственных возможностей.
Другим способом, которым вы можете бессознательно способствовать такому поведению, является похвала членов команды, которые работают поздно или кажутся занятыми все время, независимо от их результатов или достигнутых результатов.
→Мы социализируемся в системы, которые заставляют нас соглашаться и верить, что наша ценность связана с тем, сколько мы можем производить. Наш постоянный труд становится тюрьмой, которая позволяет нам быть безчеловечными. Мы становимся легкими для систем манипулировать, отключенными от нашей силы как божественных существ и безнадежными. Мы забываем, как мечтать. Вот как продолжается культура измельчения. Мы интернализируем ложь и, в свою очередь, становимся агентами неустойчивого образа жизни.
→Трисия Херси
→
Мы социализируемся в системы, которые заставляют нас соглашаться и верить, что наша ценность связана с тем, сколько мы можем производить. Наш постоянный труд становится тюрьмой, которая позволяет нам быть безчеловечными. Мы становимся легкими для систем манипулировать, отключенными от нашей силы как божественных существ и безнадежными. Мы забываем, как мечтать. Вот как продолжается культура измельчения. Мы интернализируем ложь и, в свою очередь, становимся агентами неустойчивого образа жизни.
Трисия Херси
Перестаньте прославлять беспорядочный менталитет, который способствует токсической производительности.
Encourage Setting Boundaries
Границы важны для личного и психического благополучия всех работников на работе.
Кто-то, кто любит попасть в спортзал вечером, будет разочарован и расстроен, если им придется пропускать его из-за трудовых обязательств каждый второй день.
Кто-то, кто предпочитает ужинать со своей семьей, будет чувствовать себя неудовлетворенным, если ему придется возвращаться поздно довольно часто.
Кто-то, кто любит гулять с друзьями в выходные, будет недоволен и мотивирован, когда его попросят сообщить о работе в выходные.
У каждого есть разные приоритеты.Но эти приоритеты вне работы имеют значение.Они формируют нашу идентичность и определяют, кто мы есть как человек.Они действуют против наших ценностей или не действуют в соответствии с человеком, которым мы хотим стать, может привести к боли и печали, которые могут помешать нам сосредоточиться и сделать нашу лучшую работу.
Баланс между работой и личными целями делает работу приятной и приводит к большему ощущению удовлетворения в жизни.Это позволяет делать больше работы за меньшее время, оставляя много энергии, чтобы сосредоточиться на других важных областях жизни.
Счастливые сотрудники не только более продуктивны, но и положительная энергия, которую они излучают, заставляет окружающих принять такое отношение.
→Невысказанные границы невидимы, и они часто звучат как «Они должны были знать лучше» или «Общий смысл скажет . . .» Общий смысл основан на нашем собственном жизненном опыте, однако, и это не одно и то же для всех.
→Недра Гловер Тауваб
→
Невысказанные границы невидимы, и они часто звучат как «Они должны были знать лучше» или «Общий смысл скажет . . .» Общий смысл основан на нашем собственном жизненном опыте, однако, и это не одно и то же для всех.
Недра Гловер Тауваб
Чтобы побудить вашу команду определить границы, задайте эти вопросы:
- →
- Что не поддается переговорам — вещи, на которые они не пойдут на компромисс.Эти, если не будут выполнены, значительно повлияют на их благополучие. →
- Каковы некоторые из вещей, в которых они гибкие и готовы изменить, если ситуация этого потребует? →
- Какие виды ответственности они могут выполнять, и какие виды задач не соответствуют их целям? →
- Каковы их пределы — спросите их, чтобы быть честными о том, чего они могут реалистично достичь. →
Границы не только дают вам представление о личной жизни вашей команды, но и создают среду, свободную от отвлечений, чтобы сосредоточиться на работе, потому что им больше не нужно беспокоиться о других частях жизни.
Reduce Over-Meeting Culture
Встречи важны для согласования, сотрудничества, мозгового штурма и выполнения значимой работы, но они также могут быть отличным убийцей времени.
Сколько раз вы слышали, как ваша команда говорит:
Слишком много встреч.
Сегодня ничего не удалось сделать.
Я должен остаться поздно, потому что у меня не было времени на работу в течение дня.
Это распространено в организациях, потому что менеджеры не только в конечном итоге тратят все свое время на встречи, но и не предпринимают никаких шагов, чтобы убедиться, что их команда не следит за теми же плохими практиками.
→Встречи по определению представляют собой уступку недостаточной организации для того, чтобы она встречалась или работала.
→Питер Ф. Друкер
→
Встречи по определению представляют собой уступку недостаточной организации для того, чтобы она встречалась или работала.
Питер Ф. Друкер
Подумайте об этом: Сколько встреч участвуют члены вашей команды в день?
- →
- Они вынуждены посещать встречи, где они ничего не учатся или не создают никакой ценности? →
- Собирают ли они встречи по незначительным вопросам или небольшим обсуждениям, которые лучше делать по электронной почте или чату? →
- Они посещают встречи, потому что это делает их важными? →
Участие в совещаниях без четкого намерения является крупнейшим убийцей производительности.Это кража времени, кража, которую руководители несут ответственность за предотвращение.
Make Workload Manageable
Токсическая производительность ускоряется, когда у сотрудников слишком много вещей на своих тарелках и слишком мало времени, чтобы закончить их.
Специальные запросы, изменения в последнюю минуту, неотложные исправления ошибок, проблемы с производством и многие подобные вещи приходят неожиданно.Они не только нарушают хорошо спланированный график, принимая их, не анализируя их влияние на предыдущие обязательства, создают отставание в работе, которое заканчивается токсичной производительностью.
С приближающимися сроками и слишком большим количеством работы у сотрудников нет выбора, кроме как работать дополнительные часы, чтобы компенсировать потерянное время.Они думают, что просто вкладывая больше часов в работу, они помогут им поймать, но работа с большими часами только замедляет их и не ускоряет вещи.
→В работе с знаниями, когда вы соглашаетесь на новое обязательство, будь то небольшая задача или большой проект, это приносит с собой определенное количество текущего административного налога. Этот налог активируется, как только вы берете на себя новую ответственность. При умеренных нагрузках этот эффект может быть разочаровывающим: общее чувство, что завершение вашей работы занимает больше времени, чем должно быть. По мере того как ваша нагрузка увеличивается, однако, ваш налог, который вы платите, в конечном итоге перейдет в точку отсчета, за пределами которой логистические усилия поглотят так много вашего графика, что вы не можете завершить старые задачи достаточно быстро, чтобы идти в ногу с новым. В конце концов, единственным решением становится толкание реальной работы в дополнительные часы — вечером и ранним
→Кал Ньюпорт
→
В работе с знаниями, когда вы соглашаетесь на новое обязательство, будь то небольшая задача или большой проект, это приносит с собой определенное количество текущего административного налога. Этот налог активируется, как только вы берете на себя новую ответственность. При умеренных нагрузках этот эффект может быть разочаровывающим: общее чувство, что завершение вашей работы занимает больше времени, чем должно быть. По мере того как ваша нагрузка увеличивается, однако, ваш налог, который вы платите, в конечном итоге перейдет в точку отсчета, за пределами которой логистические усилия поглотят так много вашего графика, что вы не можете завершить старые задачи достаточно быстро, чтобы идти в ногу с новым. В конце концов, единственным решением становится толкание реальной работы в дополнительные часы — вечером и ранним
Кал Ньюпорт
Существует разница между установлением жестких целей, которые продвигают вашу команду к совершенству, и необоснованностью в отношении того, что они могут достичь.
Вместо того, чтобы оставлять свою команду, борющуюся со своей рабочей нагрузкой, играть активную роль в том, чтобы помочь им управлять ею.
- →
- Регулярные синхронизации, чтобы понять их рабочую нагрузку и то, насколько они уверены в достижении своих целей. →
- Обсудите вызовы и стратегии, чтобы продолжать двигаться вперед. →
- Определите изменения в приоритетах, если таковые имеются, для устранения незапланированных мероприятий. →
- Поощряйте их говорить «нет» работе, которая не соответствует их целям. →
Графики не могут быть жесткими.Мы все это понимаем. Однако, гибкость не должна означать, что вы берете на себя все больше и больше работы, не выталкивая что-то.
Promote Incorporating Breaks
Когда мы чувствуем себя застрявшими – тяжелая проблема без решения, кусочек кода, который не сработает, не способен мыслить творчески – мы считаем, что усиление усилий поможет нам преодолеть тупик.
But the solution to clear the roadblock to the desired mental path isn’t to keep working; making the right connection in our brain requires taking a break.
Заставляя свою команду работать, когда они чувствуют себя застрявшими, это не продуктивно. заставляя их сидеть в течение длительных часов, это не приводит к пониманию; это только уменьшает вероятность того, что решение ударит или, что еще хуже, заставляет вашу команду смириться с посредственным вариантом.
Не только уверенность и мораль вашей команды ударят, но вы также должны жить с неоптимальным решением.
Заставить свою команду страдать психически и физически, заставляя их работать наказывающие часы, не заставляет их быстрее достигать своих целей.Включение небольших перерывов в свою рутину не делает.Здоровые привычки идут долгий путь в создании команды для успеха.
→Когда вы застряли, делайте что-то совершенно другое в течение нескольких секунд.Потом вернитесь к проблеме и посмотрите, что происходит.Я предсказываю, что вы можете заметить, как иногда префронтальная кора, ваша способность к сознательной обработке, сама является проблемой.
→Дэвид Рок
→
Когда вы застряли, делайте что-то совершенно другое в течение нескольких секунд.Потом вернитесь к проблеме и посмотрите, что происходит.Я предсказываю, что вы можете заметить, как иногда префронтальная кора, ваша способность к сознательной обработке, сама является проблемой.
Дэвид Рок
Вставать с наших столов с регулярными интервалами во время работы может показаться самым очевидным делом. тем не менее, большинство людей продолжают и продолжают длительные часы без перерыва.
Summary
- →
- Менеджеры, которые заставляют свою команду работать долгие часы или всегда держать их на ногах, превращают производительность в токсичность, которая замедляет их и не помогает им достичь своих целей. →
- Ваша команда очень внимательно следит за тем, что вы говорите и делаете. Они устанавливают то, что от них ожидается не только из поставленных целей, но и из того, что вы говорите и делаете. Ваши слова и действия передают молчаливые ожидания. Токсичные привычки работы, которые вы следуете себе, будут переданы вашей команде. →
-
Your team has life outside work, which matters as much. Pushing all personal priorities to the back burner to make more space and time for work can leave them feeling dissatisfied, unhappy, frustrated, angry, and full of regrets. A balanced life increases productivity by removing distractions from negative emotions and unfulfilled dreams and desires. Kill toxic productivity by encouraging your team to set boundaries and ensuring those boundaries are respected.
→ - Встречи затрачивают время и энергию, когда члены вашей команды не обращают внимания на то, какие встречи стоят времени, а какие нужно пропустить. Упакованные календари с ненужными встречами оставляют меньше времени для выполнения работы, которая имеет значение. В конце концов, они должны работать поздно вечером, а иногда и в выходные дни, чтобы выполнить ранее взятые обязательства. →
- Независимо от того, насколько хорошо вы планируете первоначально, новые вещи появятся во время фазы выполнения. Эти дополнительные изменения, задачи или другие требования наряду с уже упакованной рабочей нагрузкой могут добавить огромное давление на команду. Не ожидайте, что ваша команда будет вмещать все, не перестраивая и перестраивая приоритеты. →
- Когда ваша команда сталкивается с препятствиями и вызовами в пути, они склонны работать наказывающие часы в отчаянной потребности в решении? Уставший ум и тело не могут создавать мозговые связи, чтобы извлечь новые идеи или придумать творческие решения. Вместо того, чтобы подталкивать их в такие моменты, поощряйте их сделать перерыв. →
Эта статья ранее была опубликованаздесьСледите за мной наЛинкейнили здесь для более подробных историй.
