Harika bir Yönetici Olmak mı İstiyorsunuz? Bu Altı Mikro Alışkanlığı Deneyin

Yöneticileri son derece etkili kılan şey nedir?

• Gün boyunca çok fazla idealin altında kararlar mı veriyorsunuz yoksa birkaç kararı iyi mi veriyorsunuz?

• Sorunları reaktif bir şekilde çözerek veya proaktif olarak fırsatları sonuçlara dönüştürerek mi meşgul oluyorsunuz?

• Devasa adımlar atmaya mı çalışıyorsunuz ve ilerleme çok uzak göründüğünde pes mi ediyorsunuz, yoksa kolay bir adım atıp her gün istikrarlı bir şekilde devam mı ediyorsunuz?

• Modası geçmiş inançlarına mı bağlı kalıyorsunuz yoksa bilgilerini genişletmek için merak mı gösteriyorsunuz?

  
  

Cevaplar açık ama yine de çoğu yönetici etkili olmakta zorlanıyor. Daha doğru alışkanlıkları geliştirmeden karmaşık çerçeveleri ve uygulamaları benimsemeye çalışırlar. Ancak temeller atılmadığında tüm çabalar boşa gider.

Zeka, hayal gücü ve bilgi temel kaynaklardır ancak yalnızca etkililik onları sonuçlara dönüştürür. - Peter Drucker

Bir yönetici için etkili olmak isteğe bağlı değildir; bu onların işinin çok önemli bir parçası. Etkililik olmadan:

1. Önemsiz görevlere daha fazla, ileriye dönük faaliyetlere ise daha az zaman harcanır.
2. Harcanan çaba hiçbir zaman sonuçlarla eşleşmez.
3. Zaman üzerinde kontrol hissi yoktur.
4. Öncelikler ya belirlenmiyor ya da dikkate alınmıyor.
5. Fırsatlar kaçırılıyor ve sorunlar devam ediyor.

Etkili olmak bir alışkanlıktan başka bir şey değildir ve hayattaki diğer alışkanlıklar gibi o da öğrenilebilir. Etkili bir yönetici olmak istiyorsanız şu altı mikro alışkanlığa hakim olun:

Korkunun kazanmasına izin vermeyin

Yöneticilerin güvenli davranmasına, büyük fırsatları kaçırmasına, risk almayı reddetmesine ve daha önce her zaman yaptığı işi yapmasına ne sebep olabilir?

Korku.

Başarısızlık korkusu.

Başkalarının beklentilerini karşılayamama korkusu.

Güvenilirliği kaybetme korkusu.

Korku çoğu zaman son derece yetkin yöneticileri bile etkisiz hale getirir. Sağlıklı duyguları yararsız olanlardan ayıramamak onları kendi rahatlık bölgelerine hapseder. Konfor bölgesi güvende hissettiriyor ama aynı zamanda büyümelerini de sınırlıyor.

Son derece etkili yöneticiler özgüvenle dolup taşmazlar. Onlar da diğerleri kadar korkuyorlar. Ancak korkunun işlerini yapmalarına veya yönetici olarak sorumluluklarını yerine getirmelerine engel olmasına izin vermezler. Bunu şu şekilde yaparlar:

1. Korkuyu kabul etmek insan olmanın bir parçasıdır.
2. Becerilerinden şüphe etmekten bunu, değerli işler yaptıklarının bir işareti olarak görmeye doğru yeniden çerçevelemek.
3. Korkuyu kullanarak kararlarını yeniden değerlendirin, seçimlerini sorgulayın ve varsayımlarını yeniden gözden geçirin.

Cesaret, korkuyu hissetmek, korkudan kurtulmamak, korku karşısında harekete geçmektir.

— Roy T. Bennett

Hayır diyenlerden uzak durun

Yöneticiler sürekli eleştiren, fikirleri ezen ve yeni iş yapma yöntemlerine karşı çıkan insanlarla çevrili olduğunda ne olur?

Sinizmleri herhangi bir şeyin yapılmasını zorlaştırıyor.

Kararlar daha uzun sürüyor.

Tartışmalar sonsuza kadar sürüyor.

Mevcut durum korunur.

Yeni fikirler reddedilir.

Yöneticilerin etkisi altında, yöneticiler başkalarını eleştirmeye ve onaylamamaya da başlarlar. Olumsuzluk bulaşıcı olabilir. Bu tür insanların yanında dikkatli olmamak, son derece iyimser bir insanı bile bozguncuya, motive ediciyi şikayetçiye, destekçiyi de alaycıya dönüştürebilir.

Son derece etkili yöneticiler çevrelerindeki insanların enerjisini kontrol ederler; endişelerini doğru niyetle mi dile getiriyorlar yoksa sadece olumsuzluklarını mı yayıyorlar?

Bilinçli olarak şüphecilerden ve muhaliflerden uzak durmak veya etkilerini en aza indirmek, onların daha iyi kararlar almasına yardımcı olur. Bir seçim yapmadan önce farklı seçenekleri değerlendirebilirler.

Hayır diyenler her yerde. Bunun en güvenli konum olduğunu düşünüyorlar. Giyilmesi en kolay zırh bu. . . Ve olumsuzluklarında haklı olabilirler; gerçeklik onların tarafında olabilir. Ama öyle olmaması ihtimali çok yüksek. Onların olumsuz sözlerini, kararınıza ilişkin girdi yelpazesinde yalnızca bir satır olarak kullanabilirsiniz. İhtiyacınız olan herkesi dinleyin ve ardından korkusuz içgüdünüzle hareket edin. - Colin Powell

Bilişsel önyargılarla aktif olarak mücadele edin

Yöneticiler bilişsel önyargılarına dikkat etmedikleri zaman nasıl davranıyorlar?

Zihinlerinin nasıl oyun oynadığının ve onları önyargılı tuttuğunun farkına varmadan, düşünürken ve başkalarını yargılarken rasyonel olduklarını varsayarlar.

Temel atıf hatası, doğrulama yanlılığı, şeffaflık yanılsaması, çerçeveleme etkisi ve ya hep ya hiç düşüncesi gibi pek çok bilişsel önyargı, düşünmede alışılmış hatalara yol açar ve bu da gerçekliğe ilişkin yanlış bir görüş yaratır.

Hepimiz neden böyle davrandığımıza ve çevremizdeki dünyanın nasıl işlediğine dair açıklamalar isteriz. Zayıf açıklamalarımızın gerçeklikle pek alakası olmadığında bile. Doğamız gereği hikaye anlatan yaratıklarız ve hoşumuza giden ve inanılacak kadar makul görünen bir açıklama bulana kadar kendimize hikaye üstüne hikaye anlatırız. Hikaye bizi daha parlak ve olumlu bir ışık altında tasvir ettiğinde çok daha iyi. - Dan Ariely

Bu önyargılara kapılan yöneticiler iş yerinde sağlıksız ve zehirli uygulamaları takip ederler; çabuk suçlanırlar, başkalarındaki karakter kusurlarına dikkat çekerler, harika fikirleri reddederler ve çalışanlara adaletsiz davranırlar.

Son derece etkili yöneticiler önyargılardan uzak değildir. Onlar da diğerleriyle aynı zihin sınırlamalarıyla uğraşırlar. Ancak aynı zamanda kendilerinin de oldukça farkındadırlar. Önyargılarının başkalarıyla iletişim kurma, işbirliği yapma ve çalışma biçimlerine engel olmamasını sağlamak için iyi uygulamaları ve zihinsel alışkanlıkları takip ederler. Örneğin:

1. Hatalardan ders çıkarmak için geri bildirim döngüleri uygulayın.
2. Çelişkili bakış açılarını teşvik edin.
3. Cevaplar yerine sorularla yol gösterin.
4. Karmaşıklık yerine basitliği seçmek için Occam'ın usturasını, kişisel anlatılarının ötesine bakmak ve durumu başka bir kişinin bakış açısından hayal etmek için Hanlon'un usturasını ve buna benzer diğer faydalı zihinsel modelleri uygulayın.

Bu basit uygulamaları günlük alışkanlıklarının bir parçası haline getirmek, bilişsel önyargıların kararları ve nasıl yönlendirildikleri üzerindeki olumsuz etkilerini azaltır.

Başkalarını yukarı kaldırın

Yöneticilerin ekibinin yeteneklerinden faydalanmasını, potansiyellerini en üst düzeye çıkarmasını ve ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlayacak bir ortam yaratmalarını engelleyen şey nedir?

Sahte üstünlük duygusu ve her zaman diğerlerinden üstün olma ihtiyacı.

Mükemmeliyetlerini kanıtlama arzusu, iletişim kurma, karar verme ve hareket etme biçimlerinde kendini gösterir. Parlak zihniyetleri, ilgi odağını başkalarına yöneltmek yerine kendilerinin ilgi odağı olmalarını sağlar. Kararlarda kimseye güvenmezler ve tüm kararları kendileri almaya çalışırlar. Takımlarını belirli kalıplara hapsederek ve neyin ulaşabilecekleri ve neyin kesinlikle kapsam dışı olduğuna dair katı sınırlar belirleyerek takımlarının potansiyelini azaltırlar.

Son derece etkili yöneticiler, ekiplerinin düşünme ve yeteneklerini geliştiren çarpanlar olarak hareket ederler. Çalışanlarına kendi engellerini kaldırma, her kişinin benzersiz zekasını kullanma ve onları doğru fırsatlarla bağlantılandırma konusunda yetki verirler.

Çoğaltma mantığına dayanan liderler şunlara inanır: 1. Organizasyonlardaki çoğu insan yeterince kullanılmamaktadır. 2. Doğru türde bir liderlikle tüm yeteneklerden yararlanılabilir. 3. Bu nedenle zeka ve yetenek, daha büyük bir yatırım gerektirmeden çoğaltılabilir - Liz Wiseman

Azaltanlar ekiplerini bastırıp aşağı iterken, çoğaltanlar çalışanlarına parlama ve başarılı olma fırsatı vererek onları yükseltir.

Bir etki çemberi içerisinde faaliyet gösterin

Bazı yöneticilerin bir engelle ya da zorlukla karşılaştıklarında hemen pes etmelerini sağlayan şey nedir?

Düşük ajans.

Düşük seviyedeki kurum yöneticileri çabalarını kendi ilgi alanlarına odaklarlar. Zamanlarını ve enerjilerini kontrol edemedikleri şeylere harcamak, geliştirilebilecek alanları ihmal etmelerine neden olur. Başkalarını, onların koşullarını ve çevrelerini suçlamak olumsuzlukların aşağıya doğru sürüklenmesine neden olur, bu da onların etki çemberini daraltır.

Son derece etkili yöneticilerin yüksek temsilciliği vardır. Çabalarını etki çevrelerinde yoğunlaştırırlar. Kontrolleri altındaki şeylere dikkat etmek, deney yapmalarını, farklı stratejiler denemelerini ve gerçek sorunları çözmelerini sağlar.

İşler beklendiği gibi gitmediğinde başkalarını yargılamak ve eleştirmek yerine, kendi kararlarına ve eylemlerine içsel olarak bakarlar. Bu onların odak noktasını diğer insanların zayıf yönlerinden kendi güçlü yönlerine kaydırır. Kontrollerini uygulamaktan kaynaklanan pozitif enerji, etki çemberlerini genişletir.

Zor bir sorunla ya da zor bir kararla karşı karşıya kaldıklarında şu soruları sorarlar:

• Etki alanım dahilinde mi?
• Bu sorunu çözebilecek kendimle veya işleri yapma biçimimle ilgili neyi değiştirebilirim?
• Bir değişimi mümkün kılmak için başkalarını etkileyebilir ve onlara ilham verebilir miyim?
• Arzuladığım sonucu elde etmek için başka hangi alternatiflere ihtiyacım var?

Son derece etkili yöneticiler, mağdur zihniyetine girmedikleri veya kendi kontrolleri dışındaki insanlar, koşullar veya koşullar hakkında endişelenerek zaman kaybetmedikleri için harekete geçme konusunda kendilerini güçlü hissederler.

Enerjiyi işin fiziksel ve zihinsel talepleriyle eşleştirin

Yöneticilerin pervasızlaşmasına, analiz felcine takılıp kalmasına veya statükoyu seçmesine ne sebep olabilir?

Düşük zihinsel pille çalıştıklarını veya bilişsel kaynaklarını önemli kararlar veya görevler için saklamada başarısız olduklarını fark edememek.

Eğer işiniz gün boyu zor kararlar vermenizi gerektiriyorsa, bir noktada tükeneceksiniz ve enerjinizi korumanın yollarını aramaya başlayacaksınız. Kararlardan kaçınmak veya ertelemek için bahaneler arayacaksınız. En kolay ve en güvenli seçeneği arayacaksınız; bu da çoğunlukla statükoya bağlı kalmak olacaktır. - Roy Baumeister

Son derece etkili yöneticiler, enerjilerini işin fiziksel ve zihinsel talepleriyle eşleştirerek programlarını en iyi şekilde kullanacak şekilde düzenlerler. En önemli işlerinden bazılarını yapmak için üretkenliğin en yüksek olduğu dönemleri kullanırlar. Rezerve edilmiş zihinsel enerji birikimi en iyi durumdayken önemli işlere öncelik vermek, onların açık bir şekilde düşünmelerini ve bilinçli kararlar vermelerini sağlar.

Özet

1. Mükemmel yöneticiler, son derece etkili kalabilmek için basit alışkanlıkları ve uygulamaları takip eder.
2. Korkunun karar verme veya harekete geçme yoluna girmesine izin vermek yerine, korkuyu birden fazla seçeneği değerlendirmenin, sorular sormanın veya varsayımları yeniden değerlendirmenin bir işareti olarak yeniden çerçevelendirirler.
3. Oldukça etkili yöneticiler, karşı çıkanlara düşüncelerini veya karar verme şekillerini etkilemelerine izin vererek güç vermek yerine onlardan uzak durur.
4. Son derece etkili yöneticiler, kontrolleri dışındaki şeylerle zaman kaybetmek yerine, kendi kontrolleri altındaki şeyler üzerinde çalışarak etki çevrelerini genişletirler.
5. Takımlarının potansiyelini en üst düzeye çıkarmak öncelikli odak noktalarıdır. Son derece etkili yöneticiler, her bireyin güçlü yönlerini öne çıkararak ve bunları doğru fırsatlarla birleştirerek yüksek performanslı ekipler oluşturur.
6. Etkili yöneticiler zihinlerinin sınırlarının son derece farkındadırlar. Bilişsel önyargıların nasıl düşündüklerini veya karar verdiklerini engellemelerine izin vermezler.
7. En iyi işlerinden bazılarını yapmak için üretkenliğin en yüksek olduğu dönemleri kullanırlar. Enerjiyi işlerinin bilişsel gereksinimleriyle eşleştirmek onları son derece etkili kılar.