Vous cherchez à devenir un grand manager ? Essayez ces six microhabitudes

Qu’est-ce qui rend les managers très efficaces ?

• Prendre trop de décisions sous-optimales tout au long de la journée ou bien prendre quelques décisions ?

• Rester occupé en résolvant les problèmes de manière réactive ou en transformant de manière proactive les opportunités en résultats ?

• Essayer de faire des pas de géant et abandonner lorsque les progrès semblent tirés par les cheveux ou adopter un rythme facile et continuer chaque jour régulièrement ?

• S'en tenir à leurs croyances dépassées ou faire preuve de curiosité pour élargir leurs connaissances ?

  
  

Les réponses sont évidentes, et pourtant, la plupart des managers peinent à être efficaces. Ils essaient d’adopter des cadres et des pratiques complexes avant même d’avoir développé les bonnes habitudes. Mais sans les bases en place, tous leurs efforts sont vains.

L'intelligence, l'imagination et la connaissance sont des ressources essentielles, mais seule l'efficacité les convertit en résultats - Peter Drucker

Pour un manager, être efficace n’est pas une option ; c'est une partie cruciale de leur travail. Sans efficacité :

1. Plus de temps est consacré à des tâches sans importance et moins à des activités avancées.
2. Les efforts déployés ne sont jamais à la hauteur des résultats.
3. Il n'y a aucun sentiment de contrôle sur le temps.
4. Les priorités ne sont pas fixées ou ne sont pas respectées.
5. Des opportunités sont manquées et des problèmes persistent.

L’efficacité n’est rien d’autre qu’une habitude, et tout comme les autres habitudes de la vie, elle aussi peut s’apprendre. Si vous voulez être un manager efficace, maîtrisez ces six micro-habitudes :

Ne laisse pas la peur gagner

Qu'est-ce qui peut inciter les managers à jouer la sécurité : laisser passer de belles opportunités, refuser de prendre des risques et faire le travail qu'ils ont toujours fait auparavant ?

Peur.

Peur de l'échec.

Peur de ne pas répondre aux attentes des autres.

Peur de perdre en crédibilité.

La peur est souvent ce qui rend inefficaces même les managers les plus compétents. Ne pas pouvoir séparer les émotions saines des émotions inutiles les maintient confinés dans leur zone de confort. La zone de confort semble en sécurité, mais elle limite également leur croissance.

Les managers très efficaces ne débordent pas de confiance. Ils sont aussi craintifs que les autres. Cependant, ils ne laissent pas la peur les empêcher de faire leur travail ou de s'acquitter de leurs responsabilités en tant que manager. Ils le font en :

1. Reconnaître la peur fait partie de l’être humain.
2. Recadrer cela en passant du doute sur leurs compétences à le considérer comme un signe qu'ils font un travail valable.
3. Utiliser la peur pour réévaluer sa décision, remettre en question ses choix et reconsidérer ses hypothèses.

Le courage, c'est ressentir la peur, ne pas s'en débarrasser et agir face à la peur.

— Roy T. Bennett

Éloignez-vous des opposants

Que se passe-t-il lorsque les managers sont entourés de personnes qui critiquent, écrasent les idées et s’opposent constamment aux nouvelles façons de faire les choses ?

Leur cynisme rend difficile toute action.

Les décisions prennent plus de temps.

Les discussions s'éternisent.

Le statu quo est préservé.

Les nouvelles idées sont rejetées.

Sous leur influence, les managers deviennent également critiques et désapprobateurs envers les autres. La négativité peut être contagieuse. Ne pas faire attention à de telles personnes peut transformer même une personne très optimiste en défaitiste, un motivateur en plaignant et un partisan en cynique.

Les managers très efficaces vérifient l’énergie des gens qui les entourent : expriment-ils leurs préoccupations avec la bonne intention ou répandent-ils simplement leur négativité ?

Rester consciemment à l'écart des cyniques et des opposants ou minimiser leur impact les aide à prendre de meilleures décisions. Ils sont capables de peser sur différentes options avant de faire un choix.

Les opposants sont partout. Ils pensent que c’est la position la plus sûre. C’est l’armure la plus facile à porter. . . Et ils ont peut-être raison dans leur négativité ; la réalité est peut-être de leur côté. Mais il y a de fortes chances que ce ne soit pas le cas. Vous ne pouvez utiliser leur opposition que comme une seule ligne dans le spectre des contributions à votre décision. Écoutez tous ceux dont vous avez besoin, puis suivez votre instinct intrépide - Colin Powell

Gérer activement les biais cognitifs

Comment se comportent les managers lorsqu’ils ne prêtent pas attention à leurs biais cognitifs ?

Ils supposent qu’ils pensent de manière rationnelle et qu’ils jugent les autres sans se rendre compte à quel point leur esprit joue à des jeux et les maintient biaisés.

De nombreux biais cognitifs tels que l’erreur fondamentale d’attribution, le biais de confirmation, l’illusion de transparence, l’effet de cadrage et la pensée tout ou rien conduisent à des erreurs de pensée habituelles, qui créent une vision inexacte de la réalité.

Nous voulons tous des explications sur les raisons pour lesquelles nous nous comportons comme nous le faisons et sur la manière dont fonctionne le monde qui nous entoure. Même si nos faibles explications n’ont pas grand-chose à voir avec la réalité. Nous sommes des créatures narratives par nature, et nous nous racontons histoire après histoire jusqu'à ce que nous trouvions une explication qui nous plaît et qui semble suffisamment raisonnable pour être crue. Et quand l’histoire nous présente sous un jour plus éclatant et positif, tant mieux — Dan Ariely

Les managers qui se laissent prendre à ces préjugés suivent des pratiques malsaines et toxiques au travail : ils sont prompts à blâmer, soulignent les défauts de caractère des autres, rejettent les bonnes idées et traitent les employés de manière injuste.

Les managers très efficaces ne sont pas exempts de préjugés. Ils sont confrontés aux mêmes limitations mentales que les autres. Cependant, ils sont également très conscients d’eux-mêmes. Ils suivent les bonnes pratiques et les habitudes de l'esprit pour s'assurer que leurs préjugés ne gênent pas la façon dont ils communiquent, collaborent et travaillent avec les autres. Par exemple:

1. Mettez en œuvre des boucles de rétroaction pour apprendre de vos erreurs.
2. Encouragez les points de vue contradictoires.
3. Dirigez avec des questions plutôt que des réponses.
4. Appliquez le rasoir d'Occam pour choisir la simplicité plutôt que la complexité, le rasoir de Hanlon pour regarder au-delà de leur récit personnel et imaginer la situation du point de vue d'une autre personne, ainsi que d'autres modèles mentaux utiles.

Intégrer ces pratiques simples à leurs habitudes quotidiennes réduit les effets négatifs des biais cognitifs sur leurs décisions et leur façon de diriger.

Élevez les autres

Qu'est-ce qui empêche les managers d'utiliser les talents de leur équipe, de maximiser leur potentiel et de créer un environnement qui leur permet de faire le meilleur de leur travail ?

Leur faux sentiment de supériorité et le besoin d’être toujours au-dessus des autres.

Le désir de prouver leur génie se manifeste dans leur façon de communiquer, de décider et d’agir. Leur état d’esprit brillant les amène à se mettre sous les projecteurs au lieu de mettre les autres sous les projecteurs. Ils ne font confiance à personne pour prendre les décisions et essaient de prendre toutes les décisions eux-mêmes. Ils diminuent le potentiel de leur équipe en les confinant dans des cases et en définissant des limites strictes entre ce qui est à leur portée et ce qui est définitivement hors de portée.

Les managers très efficaces agissent comme des multiplicateurs qui améliorent la réflexion et les capacités de leur équipe. Ils permettent à leurs collaborateurs de se débloquer, d'utiliser l'intelligence unique de chacun et de les mettre en contact avec les bonnes opportunités.

Les dirigeants ancrés dans la logique de la multiplication croient : 1. La plupart des personnes dans les organisations sont sous-utilisées. 2. Toutes les capacités peuvent être exploitées avec le bon type de leadership. 3. Par conséquent, l’intelligence et les capacités peuvent être multipliées sans nécessiter un investissement plus important – Liz Wiseman

Tandis que les détracteurs étouffent leurs équipes et les poussent vers le bas, les multiplicateurs élèvent leurs collaborateurs en leur donnant l'opportunité de briller et de réussir.

Opérer dans un cercle d’influence

Qu’est-ce qui pousse certains managers à abandonner dès qu’ils rencontrent un obstacle ou font face à un défi ?

Faible agence.

Les responsables d’agences faibles concentrent leurs efforts sur leur cercle de préoccupation. Consacrer leur temps et leur énergie à des choses sur lesquelles ils n’ont aucun contrôle les amène à négliger les domaines susceptibles d’être améliorés. Blâmer les autres, leurs circonstances et leur environnement conduit à une spirale descendante de négativité, qui diminue leur cercle d’influence.

Les managers très efficaces ont une grande capacité d’action. Ils concentrent leurs efforts sur leur cercle d’influence. Prêter attention aux choses sous leur contrôle leur permet d’expérimenter, d’essayer différentes stratégies et de résoudre de vrais problèmes.

Au lieu de juger et de critiquer les autres lorsque les choses ne se passent pas comme prévu, ils examinent intérieurement leurs propres décisions et actions. Cela déplace leur attention des faiblesses des autres vers leurs propres forces. L’énergie positive issue de l’exercice de leur contrôle élargit leur cercle d’influence.

Lorsqu’ils sont confrontés à un problème difficile ou à une décision difficile, ils se posent ces questions :

• Est-ce dans mon cercle d’influence ?
• Que puis-je changer chez moi ou dans ma façon de faire les choses pour résoudre ce problème ?
• Puis-je influencer et inspirer les autres pour permettre un changement ?
• De quelles autres alternatives ai-je besoin pour obtenir le résultat que je souhaite ?

Les managers très efficaces se sentent habilités à agir parce qu'ils ne s'engagent pas dans une mentalité de victime et ne perdent pas de temps à s'inquiéter de personnes, de circonstances ou de conditions indépendantes de leur volonté.

Faire correspondre l’énergie aux exigences physiques et mentales du travail

Qu’est-ce qui peut pousser les managers à devenir imprudents, à se retrouver coincés dans une paralysie de l’analyse ou à choisir le statu quo ?

Ne pas être capable de reconnaître quand leur batterie mentale est faible ou ne pas économiser leurs ressources cognitives pour des décisions ou des tâches importantes.

Si votre travail vous oblige à prendre des décisions difficiles tout au long de la journée, à un moment donné, vous allez être épuisé et commencer à chercher des moyens d'économiser de l'énergie. Vous chercherez des excuses pour éviter ou reporter des décisions. Vous rechercherez l'option la plus simple et la plus sûre, qui consiste souvent à s'en tenir au statu quo - Roy Baumeister

Les managers très efficaces organisent leurs horaires pour une utilisation optimale en faisant correspondre leur énergie aux exigences physiques et mentales du travail. Ils profitent de leur période de productivité maximale pour effectuer certains de leurs travaux les plus importants. Donner la priorité aux travaux importants lorsque leur réserve d’énergie mentale est à son meilleur leur permet de penser clairement et de prendre des décisions conscientes.

Résumé

1. Les grands managers suivent des habitudes et des pratiques simples pour rester très efficaces.
2. Ils recadrent la peur comme un signe permettant d’évaluer plusieurs options, de poser des questions ou de reconsidérer des hypothèses au lieu de laisser la peur entraver la prise de décision ou l’action.
3. Au lieu de donner du pouvoir aux opposants en leur permettant d’influencer leur réflexion ou la manière dont ils prennent des décisions, les managers très efficaces restent à l’écart d’eux.
4. En travaillant sur des choses sous leur contrôle au lieu de perdre du temps sur des choses hors de leur contrôle, les managers très efficaces élargissent leur cercle d’influence.
5. Maximiser le potentiel de leur équipe est leur objectif principal. En mettant en valeur les forces de chacun et en les combinant avec les bonnes opportunités, les managers très efficaces bâtissent des équipes performantes.
6. Les managers efficaces sont très conscients des limites de leur esprit. Ils ne laissent pas les préjugés cognitifs entraver leur façon de penser ou de prendre des décisions.
7. Ils profitent de leur période de productivité maximale pour accomplir certains de leurs meilleurs travaux. Faire correspondre leur énergie aux exigences cognitives de leur travail les rend très efficaces.