想成为一名出色的经理吗？尝试这六个微习惯

是什么让管理者高效？

• 一整天做出太多次优决策还是做出一些好的决策？

• 通过被动地解决问题或主动地将机会转化为结果来保持忙碌？

• 试图取得巨大的飞跃，但当进展看起来遥不可及时就放弃，还是设定一个轻松的步伐，稳步地继续每一天？

• 坚持过时的信念还是表现出好奇心来扩展知识？

  
  

答案是显而易见的，但大多数管理者都在努力提高效率。他们甚至在养成正确的习惯之前就试图采用复杂的框架和实践。但如果没有基础，他们所有的努力都会白费。

智力、想象力和知识是重要的资源，但只有有效性才能将它们转化为结果——彼得·德鲁克

对于管理者来说，高效并不是可有可无的；这是他们工作的重要组成部分。没有效果：

1. 更多的时间花在无关紧要的任务上，而更少的时间花在积极的活动上。
2. 付出的努力永远抵不上结果。
3. 对时间没有掌控感。
4. 优先事项要么没有设定，要么没有得到尊重。
5. 机会错失，问题依然存在。

有效性只不过是一种习惯，就像生活中的其他习惯一样，它也是可以学习的。如果你想成为一名高效的管理者，请掌握以下六个微习惯：

不要让恐惧获胜

是什么让管理者能够谨慎行事——放弃绝佳的机会，拒绝冒险，做他们以前一直做的工作？

害怕。

害怕失败。

害怕达不到别人的期望。

害怕失去信誉。

即使是非常有能力的管理者也会因为恐惧而变得低效。无法区分健康的情绪和无益的情绪使他们局限于自己的舒适区。舒适区让人感觉安全，但也限制了他们的成长。

高效的管理者不会充满自信。他们和其他人一样害怕。然而，他们不会让恐惧妨碍他们的工作或履行作为经理的职责。他们通过以下方式做到这一点：

1. 承认恐惧是人类的一部分。
2. 将其从怀疑他们的技能转变为将其视为他们正在做有价值的工作的标志。
3. 利用恐惧重新评估他们的决定，质疑他们的选择并重新考虑他们的假设。

勇气是感受到恐惧，不摆脱恐惧，面对恐惧采取行动。

— 罗伊·T·贝内特

远离反对者

当管理者周围都是不断批评、压制想法和反对新做事方式的人时，会发生什么？

他们的愤世嫉俗使得他们很难完成任何事情。

决策需要更长的时间。

讨论永远持续下去。

现状得以保留。

新的想法被拒绝。

在他们的影响下，管理者也会对他人提出批评和不满。消极情绪是可以传染的。在这样的人面前不小心，即使是一个高度乐观的人也会变成一个失败主义者，一个激励者会变成一个抱怨者，一个支持者会变成一个愤世嫉俗者。

高效的管理者会检查周围人的精力——他们提出问题的意图是否正确，还是只是散布消极情绪？

有意识地远离愤世嫉俗者和反对者或尽量减少他们的影响有助于他们做出更好的决策。他们能够在做出选择之前权衡不同的选择。

反对者无处不在。他们觉得这是最安全的位置。这是最容易穿戴的盔甲。 。 。他们的消极态度可能是对的；现实可能站在他们一边。但很可能事实并非如此。你只能将他们的反对意见作为你决策的一系列输入中的一条线。倾听你需要的每个人的意见，然后跟随你无畏的本能——科林·鲍威尔

积极应对认知偏差

当管理者不关注自己的认知偏差时，他们会如何表现？

他们认为自己在思考和评判他人时是理性的，却没有意识到自己的思想是如何玩游戏并让自己产生偏见的。

许多认知偏差，如基本归因错误、确认偏差、透明错觉、框架效应和全有或全无思维等，都会导致思维习惯性错误，从而造成对现实的不准确看法。

我们都希望得到解释，解释为什么我们会做出这样的行为，以及我们周围的世界是如何运作的。即使我们的解释微弱，与现实几乎没有关系。我们天生就是讲故事的生物，我们会一个又一个地给自己讲故事，直到我们想出一个我们喜欢的、听起来合理到足以让人相信的解释。当故事以更加热情和积极的态度描绘我们时，那就更好了——丹·艾瑞里 (Dan Ariely)

陷入这些偏见的管理者在工作中会采取不健康和有害的做法——他们很快就会指责、指出他人的性格缺陷、拒绝伟大的想法并不公平地对待员工。

高效的管理者并非没有偏见。他们与其他人一样面临着同样的思想限制。然而，他们也有很强的自我意识。他们遵循良好的做法和思维习惯，以确保他们的偏见不会妨碍他们与他人沟通、协作和工作的方式。例如：

1. 实施反馈循环以从错误中学习。
2. 鼓励相反的观点。
3. 用问题而不是答案来引导。
4. 应用奥卡姆剃刀来选择简单而不是复杂，应用汉隆剃刀来超越个人叙述并从另一个人的角度想象情况，以及其他类似有用的心理模型。

将这些简单的做法作为日常习惯的一部分，可以减少认知偏差对他们的决策和领导方式的负面影响。

举起别人

是什么阻碍了管理者发挥团队的才能、最大限度地发挥他们的潜力并创造一个使他们能够发挥最佳工作的环境？

他们错误的优越感和总是高于他人的需要。

他们渴望证明自己的才华，这体现在他们的沟通、决策和行动方式中。他们聪明的心态使他们成为自己的焦点，而不是把焦点放在别人身上。他们不相信任何人能做出决定，并试图自己做出所有决定。他们将团队限制在框内，并为他们的能力范围和绝对范围之外的内容定义严格的界限，从而削弱了团队的潜力。

高效的管理者是增强团队思维和能力的乘数。他们让员工能够畅通无阻，利用每个人独特的智慧，并将他们与正确的机会联系起来。

根植于乘法逻辑的领导者相信： 1. 组织中的大多数人都没有得到充分利用。 2. 正确的领导力可以发挥所有能力。 3. 因此，智力和能力可以成倍增加，而不需要更大的投资——Liz Wiseman

削弱者会扼杀他们的团队并压垮他们，而乘数者则通过给他们的员工提供发光和成功的机会来提升他们的水平。

在影响圈内运作

是什么让一些管理者一遇到障碍或面临挑战就放弃？

代理机构低。

低级机构管理者将精力集中在他们关注的范围内。将时间和精力花在他们无法控制的事情上使他们忽视了有改进空间的领域。责怪他人、他们的处境和环境会导致消极情绪螺旋式下降，从而缩小他们的影响圈。

高效的管理者拥有高度的代理权。他们将精力集中在自己的影响圈内。关注他们控制范围内的事情使他们能够进行试验、尝试不同的策略并解决实际问题。

当事情没有按预期进行时，他们不会评判和批评他人，而是审视自己的决定和行为。这将他们的注意力从别人的弱点转移到自己的优势上。行使控制权所产生的正能量扩大了他们的影响圈。

当面临棘手问题或困难决定时，他们会问以下问题：

• 是在我的影响范围内吗？
• 我可以改变自己或做事的方式来解决这个问题吗？
• 我可以影响和激励他人来实现变革吗？
• 为了达到我想要的结果，我还有哪些其他选择？

高效的管理者感到自己有权采取行动，因为他们不会陷入受害者心态，也不会浪费时间担心自己无法控制的人、环境或条件。

将精力与工作的身心需求相匹配

什么会导致管理者变得鲁莽、陷入分析瘫痪或选择现状？

无法识别自己何时处于低电量状态，或者无法为重要决策或任务节省认知资源。

如果您的工作需要您整天做出艰难的决定，那么在某些时候您会感到精疲力竭，并开始寻找节省精力的方法。你会寻找借口来避免或推迟决定。你会寻找最简单、最安全的选择，这通常是坚持现状——Roy Baumeister

高效的管理者通过将精力与工作的身心需求相匹配来安排日程，以实现最佳利用。他们利用生产力高峰期来完成一些最重要的工作。当他们储备的精神能量处于最佳状态时，优先考虑重要的工作，使他们能够清晰地思考并做出有意识的决定。

概括

1. 优秀的管理者遵循简单的习惯和做法来保持高效。
2. 他们将恐惧重新定义为评估多种选择、提出问题或重新考虑假设的标志，而不是让恐惧妨碍做出决定或采取行动。
3. 高效的管理者不会通过让反对者影响他们的思维或决策方式来赋予他们权力，而是远离他们。
4. 通过在他们控制范围内的事情上工作，而不是将时间浪费在他们控制之外的事情上，高效的管理者扩大了他们的影响圈。
5. 最大限度地发挥团队潜力是他们的首要关注点。通过突出每个人的优势并将其与合适的机会相结合，高效的管理者可以建立高绩效的团队。
6. 高效的管理者非常清楚自己思维的局限性。他们不会让认知偏见妨碍他们的思考或决策。
7. 他们利用生产力高峰期来完成一些最好的工作。将精力与工作的认知需求相匹配使他们非常高效。