¿Quiere convertirse en un gran gerente? Pruebe estos seis microhábitos

¿Qué hace que los gerentes sean altamente efectivos?

• ¿Tomar demasiadas decisiones subóptimas a lo largo del día o tomar algunas decisiones bien?

• ¿Mantenerse ocupado resolviendo problemas de manera reactiva o convirtiendo oportunidades en resultados de manera proactiva?

• ¿Tratar de dar grandes pasos y darse por vencido cuando el progreso parece descabellado o establecer un ritmo fácil y continuar cada día de manera constante?

• ¿Se apegan a sus creencias obsoletas o muestran curiosidad por ampliar sus conocimientos?

  
  

Las respuestas son obvias y, sin embargo, la mayoría de los directivos luchan por ser eficaces. Intentan adoptar marcos y prácticas complicados incluso antes de haber desarrollado los hábitos correctos. Pero sin lo básico, todo su esfuerzo se desperdicia.

La inteligencia, la imaginación y el conocimiento son recursos esenciales, pero sólo la eficacia los convierte en resultados - Peter Drucker

Para un directivo, ser eficaz no es opcional; es una parte crucial de su trabajo. Sin efectividad:

1. Se dedica más tiempo a tareas intrascendentes y menos a actividades que avanzan.
2. El esfuerzo invertido nunca está a la altura de los resultados.
3. No hay sensación de control sobre el tiempo.
4. Las prioridades o no se establecen o no se respetan.
5. Se pierden oportunidades y los problemas persisten.

La eficacia no es más que un hábito y, al igual que otros hábitos en la vida, también se puede aprender. Si quieres ser un gerente eficaz, domina estos seis microhábitos:

No dejes que el miedo gane

¿Qué puede hacer que los gerentes actúen sobre seguro: dejen pasar grandes oportunidades, se nieguen a correr riesgos y hagan el trabajo que siempre han hecho antes?

Miedo.

Miedo al fracaso.

Miedo a no cumplir con las expectativas de los demás.

Miedo a perder credibilidad.

El miedo es a menudo lo que hace que incluso los directivos más competentes sean ineficaces. No poder separar las emociones saludables de las inútiles las mantiene confinadas en su zona de confort. La zona de confort se siente segura, pero también limita su crecimiento.

Los directivos altamente eficaces no rebosan confianza. Tienen tanto miedo como los demás. Sin embargo, no permiten que el miedo se interponga en su trabajo o en el cumplimiento de sus responsabilidades como directivo. Lo hacen mediante:

1. Reconocer el miedo es parte del ser humano.
2. Replantearlo de dudar de sus habilidades a considerarlo como una señal de que están haciendo un trabajo que vale la pena.
3. Usar el miedo para reevaluar su decisión, cuestionar sus elecciones y reconsiderar sus suposiciones.

Coraje es sentir miedo, no deshacerse del miedo y actuar ante el miedo.

- Roy T. Bennett

Manténgase alejado de los detractores

¿Qué sucede cuando los gerentes están rodeados de personas que constantemente critican, aplastan ideas y se oponen a nuevas formas de hacer las cosas?

Su cinismo hace que sea difícil hacer algo.

Las decisiones toman más tiempo.

Las discusiones continúan para siempre.

Se preserva el status quo.

Se rechazan nuevas ideas.

Bajo su influencia, los directivos también se vuelven críticos y desaprobadores con los demás. La negatividad puede ser contagiosa. No tener cuidado con esas personas puede convertir incluso a una persona muy optimista en un derrotista, a un motivador en un quejoso y a un partidario en un cínico.

Los gerentes altamente efectivos controlan la energía de las personas que los rodean: ¿están expresando sus preocupaciones con la intención correcta o simplemente difundiendo su negatividad?

Mantenerse alejados conscientemente de los cínicos y detractores o minimizar su impacto les ayuda a tomar mejores decisiones. Pueden evaluar diferentes opciones antes de tomar una decisión.

Los detractores están por todas partes. Sienten que es la posición más segura. Es la armadura más fácil de usar. . . Y puede que tengan razón en su negatividad; la realidad puede estar de su lado. Pero hay muchas posibilidades de que no lo sea. Sólo puede utilizar sus negativas como una línea en el espectro de aportaciones a su decisión. Escuche a todos los que necesite y luego siga su instinto intrépido - Colin Powell

Tratar activamente los sesgos cognitivos.

¿Cómo se comportan los directivos cuando no prestan atención a sus sesgos cognitivos?

Asumen que son racionales en su forma de pensar y juzgar a los demás sin darse cuenta de cómo su mente juega y los mantiene parciales.

Muchos sesgos cognitivos, como el error de atribución fundamental, el sesgo de confirmación, la ilusión de transparencia, el efecto de encuadre y el pensamiento de todo o nada, conducen a errores habituales en el pensamiento, lo que crea una visión inexacta de la realidad.

Todos queremos explicaciones de por qué nos comportamos como lo hacemos y de cómo funciona el mundo que nos rodea. Incluso cuando nuestras débiles explicaciones poco tienen que ver con la realidad. Somos criaturas que cuentan historias por naturaleza y nos contamos historia tras historia hasta que encontramos una explicación que nos gusta y que suena lo suficientemente razonable como para creerla. Y cuando la historia nos retrata bajo una luz más brillante y positiva, mucho mejor - Dan Ariely

Los gerentes que caen en estos prejuicios siguen prácticas insalubres y tóxicas en el trabajo: rápidamente culpan, señalan defectos de carácter en los demás, rechazan grandes ideas y tratan a los empleados injustamente.

Los directivos altamente eficaces no están exentos de sesgos. Se enfrentan a las mismas limitaciones de la mente que los demás. Sin embargo, también son muy conscientes de sí mismos. Siguen buenas prácticas y hábitos mentales para garantizar que sus prejuicios no interfieran en su forma de comunicarse, colaborar y trabajar con los demás. Por ejemplo:

1. Implemente ciclos de retroalimentación para aprender de los errores.
2. Fomente puntos de vista contradictorios.
3. Lidera con preguntas en lugar de respuestas.
4. Aplique la navaja de Occam para elegir la simplicidad sobre la complejidad, la navaja de Hanlon para mirar más allá de su narrativa personal e imaginar la situación desde la perspectiva de otra persona, y otros modelos mentales útiles.

Hacer que estas prácticas simples formen parte de sus hábitos diarios reduce los efectos negativos de los sesgos cognitivos en sus decisiones y en su forma de liderar.

Levanta a otros

¿Qué impide que los gerentes utilicen el talento de su equipo, maximicen su potencial y creen un ambiente que les permita hacer su mejor trabajo?

Su falso sentido de superioridad y la necesidad de estar siempre por encima de los demás.

El deseo de demostrar su brillantez se manifiesta en su forma de comunicarse, decidir y actuar. Su mentalidad brillante les hace acaparar la atención para sí mismos en lugar de centrar la atención en los demás. No confían en nadie las decisiones y tratan de tomar todas las decisiones ellos mismos. Disminuyen el potencial de su equipo confinándolos a cajas y definiendo límites estrictos sobre lo que está a su alcance y lo que definitivamente está fuera de su alcance.

Los gerentes altamente efectivos actúan como multiplicadores que mejoran el pensamiento y la capacidad de su equipo. Capacitan a su gente para desbloquearse, utilizar la inteligencia única de cada persona y conectarlos con las oportunidades adecuadas.

Los líderes arraigados en la lógica de la multiplicación creen: 1. La mayoría de las personas en las organizaciones están subutilizadas. 2. Todas las capacidades pueden aprovecharse con el tipo adecuado de liderazgo. 3. Por lo tanto, la inteligencia y la capacidad se pueden multiplicar sin requerir una mayor inversión - Liz Wiseman

Mientras que los disminuidores sofocan a sus equipos y los empujan hacia abajo, los multiplicadores elevan a su gente dándoles la oportunidad de brillar y tener éxito.

Operar dentro de un círculo de influencia.

¿Qué hace que algunos gerentes se rindan tan pronto como encuentran un obstáculo o enfrentan un desafío?

Baja agencia.

Los gerentes de agencias bajas centran sus esfuerzos en su círculo de interés. Gastar su tiempo y energía en cosas sobre las que no tienen control les hace descuidar áreas con margen de mejora. Culpar a otras personas, a sus circunstancias y a su entorno conduce a una espiral descendente de negatividad, que disminuye su círculo de influencia.

Los gerentes altamente efectivos tienen una alta agencia. Centran sus esfuerzos en su círculo de influencia. Prestar atención a las cosas que están bajo su control les permite experimentar, probar diferentes estrategias y resolver problemas reales.

En lugar de juzgar y criticar a los demás cuando las cosas no salen como esperaban, analizan internamente sus propias decisiones y acciones. Esto cambia su atención de las debilidades de otras personas a sus propias fortalezas. La energía positiva proveniente del ejercicio de su control amplía su círculo de influencia.

Cuando se enfrentan a un problema difícil o a una decisión difícil, se hacen estas preguntas:

• ¿Está dentro de mi círculo de influencia?
• ¿Qué puedo cambiar sobre mí o la forma en que hago las cosas para solucionar este problema?
• ¿Puedo influir e inspirar a otros para permitir un cambio?
• ¿Qué otras alternativas tengo para obtener el resultado que deseo?

Los gerentes altamente efectivos se sienten empoderados para actuar porque no adoptan una mentalidad de víctima ni pierden el tiempo preocupándose por personas, circunstancias o condiciones fuera de su control.

Combinar la energía con las demandas físicas y mentales del trabajo.

¿Qué puede hacer que los gerentes se vuelvan imprudentes, se queden estancados en la parálisis del análisis o elijan el status quo?

No poder reconocer cuando tienen poca batería mental o no pueden guardar sus recursos cognitivos para decisiones o tareas importantes.

Si su trabajo requiere que tome decisiones difíciles durante todo el día, en algún momento se agotará y comenzará a buscar formas de conservar energía. Buscarás excusas para evitar o posponer decisiones. Buscarás la opción más fácil y segura, que muchas veces es seguir con el status quo - Roy Baumeister

Los gerentes altamente efectivos organizan sus horarios para una utilización óptima haciendo coincidir su energía con las demandas físicas y mentales del trabajo. Utilizan su período de máxima productividad para realizar algunos de sus trabajos más importantes. Dar prioridad al trabajo importante cuando su banco reservado de energía mental está en su mejor momento les permite pensar con claridad y tomar decisiones conscientes.

Resumen

1. Los grandes gerentes siguen hábitos y prácticas simples para seguir siendo altamente efectivos.
2. Replantean el miedo como una señal para evaluar múltiples opciones, hacer preguntas o reconsiderar suposiciones en lugar de dejar que el miedo se interponga en la toma de decisiones o la acción.
3. En lugar de dar poder a los detractores permitiéndoles influir en su forma de pensar o en su forma de tomar decisiones, los directivos altamente eficaces se mantienen alejados de ellos.
4. Al trabajar en cosas que están bajo su control en lugar de perder el tiempo en cosas que están fuera de su control, los gerentes altamente efectivos amplían su círculo de influencia.
5. Maximizar el potencial de su equipo es su objetivo principal. Al resaltar las fortalezas de cada individuo y combinarlas con las oportunidades adecuadas, los gerentes altamente efectivos crean equipos de alto desempeño.
6. Los directivos eficaces son muy conscientes de las limitaciones de sus mentes. No permiten que los sesgos cognitivos se interpongan en su forma de pensar o tomar decisiones.
7. Utilizan su período de máxima productividad para hacer algunos de sus mejores trabajos. Hacer coincidir la energía con las demandas cognitivas de su trabajo los hace altamente efectivos.