훌륭한 관리자가 되고 싶으신가요? 여섯 가지 마이크로습관을 시도해 보세요

무엇이 관리자를 매우 효율적으로 만드는가?

• 하루 종일 최적이 아닌 결정을 너무 많이 내리거나 몇 가지 결정을 잘 내립니까?

• 능동적으로 문제를 해결하거나 적극적으로 기회를 결과로 전환하여 바쁘게 지내고 계십니까?

• 큰 도약을 시도하고 진전이 불가능해 보일 때 포기하거나 쉬운 속도를 설정하고 꾸준히 매일을 계속하고 있습니까?

• 낡은 신념을 고수하거나 지식을 넓히기 위해 호기심을 보이는가?

  
  

답은 분명합니다. 하지만 대부분의 관리자는 효율성을 높이기 위해 애쓰고 있습니다. 그들은 올바른 습관을 갖기 전에도 복잡한 프레임워크와 관행을 채택하려고 합니다. 그러나 기본이 제대로 갖춰져 있지 않으면 그들의 모든 노력은 물거품이 됩니다.

지능, 상상력, 지식은 필수 자원이지만 효율성만이 이를 결과로 전환합니다 - 피터 드러커

관리자에게 효과적인 것은 선택 사항이 아닙니다. 그것은 그들의 일에서 중요한 부분입니다. 효과 없음:

1. 중요하지 않은 작업에 더 많은 시간이 소요되고 앞으로 나아가는 활동에는 더 적은 시간이 소요됩니다.
2. 쏟은 노력은 결코 결과와 일치하지 않습니다.
3. 시간에 대한 통제력이 없습니다.
4. 우선순위가 설정되지 않거나 존중되지 않습니다.
5. 기회는 놓치고 문제는 계속 남아 있습니다.

효율성은 습관일 뿐이며 인생의 다른 습관과 마찬가지로 학습도 가능합니다. 효과적인 관리자가 되고 싶다면 다음 6가지 작은 습관을 익히십시오.

두려움이 승리하도록 놔두지 마세요

무엇이 관리자들을 안전하게 플레이하게 만들 수 있습니까? 좋은 기회를 넘겨주고, 위험을 감수하지 않고, 이전에 항상 하던 일을 하게 될까요?

두려움.

실패에 대한 두려움.

다른 사람의 기대에 부응하지 못하는 것에 대한 두려움.

신뢰도 상실에 대한 두려움.

두려움은 매우 유능한 관리자라도 효율성을 잃게 만드는 경우가 많습니다. 건강한 감정과 도움이 되지 않는 감정을 분리할 수 없기 때문에 감정은 자신의 편안한 영역에 갇히게 됩니다. Comfort Zone은 안전하다고 느껴지지만 성장을 제한하기도 합니다.

매우 효과적인 관리자는 자신감이 넘치지 않습니다. 그들은 다른 사람들만큼 두려워합니다. 그러나 그들은 업무를 수행하거나 관리자로서 책임을 수행하는 데 두려움이 방해가 되도록 두지 않습니다. 그들은 다음과 같이 이를 수행합니다:

1. 두려움을 인정하는 것은 인간 존재의 일부입니다.
2. 자신의 기술을 의심하는 것에서 그것을 가치 있는 일을 하고 있다는 신호로 간주하는 것으로 재구성합니다.
3. 두려움을 이용해 자신의 결정을 재평가하고, 선택에 의문을 제기하고, 가정을 재고해 보세요.

용기란 두려움을 느끼고, 두려움을 없애지 않고, 두려움에 맞서 행동하는 것입니다.

— 로이 T. 베넷

반대자들을 멀리하세요

끊임없이 비판하고, 아이디어를 무너뜨리고, 새로운 업무 방식에 반대하는 사람들이 관리자 주변에 있으면 어떻게 될까요?

그들의 냉소주의는 어떤 일이든 해내기 어렵게 만듭니다.

결정에는 시간이 더 걸립니다.

토론은 끝없이 계속됩니다.

현상 유지가 유지됩니다.

새로운 아이디어는 거부됩니다.

그들의 영향으로 관리자들은 또한 비판적이 되고 다른 사람들을 비난하게 됩니다. 부정적인 태도는 전염될 수 있습니다. 그러한 사람들을 조심하지 않으면 매우 낙관적인 사람이라도 패배주의자로, 동기를 부여하는 사람은 불평하는 사람으로, 지지하는 사람은 냉소적인 사람으로 변할 수 있습니다.

매우 효과적인 관리자는 주변 사람들의 에너지를 확인합니다. 올바른 의도로 우려 사항을 제기하고 있습니까, 아니면 단순히 부정적인 생각을 퍼뜨리고 있습니까?

냉소주의자와 반대론자를 의식적으로 멀리하거나 그들의 영향력을 최소화하는 것은 그들이 더 나은 결정을 내리는 데 도움이 됩니다. 그들은 선택을 하기 전에 다양한 옵션을 고려해 볼 수 있습니다.

반대자들은 어디에나 있습니다. 그들은 그것이 가장 안전한 위치라고 생각합니다. 그것은 착용하기 가장 쉬운 갑옷입니다. . . 그리고 그들의 부정적인 생각이 옳을 수도 있습니다. 현실은 그들의 편일 수도 있다. 하지만 그렇지 않을 가능성이 매우 높습니다. 그들의 반대 의견은 결정에 대한 입력 범위 중 한 줄로만 사용할 수 있습니다. 필요한 모든 사람의 말을 듣고 용감한 본능을 따르십시오 - Colin Powell

인지 편향에 적극적으로 대처하기

관리자가 인지 편향에 주의를 기울이지 않을 때 어떻게 행동합니까?

그들은 자신의 마음이 어떻게 게임을 하고 편견을 유지하는지 깨닫지 못한 채 자신의 생각과 판단이 합리적이라고 가정합니다.

근본적인 귀인 오류, 확증 편향, 투명성 환상, 프레이밍 효과, 전부 아니면 전무 사고와 같은 많은 인지 편향은 사고의 습관적 오류로 이어져 현실에 대한 부정확한 관점을 만듭니다.

우리 모두는 자신이 지금처럼 행동하는 이유와 주변 세계가 작동하는 방식에 대한 설명을 원합니다. 우리의 미약한 설명이 현실과 거의 관련이 없을 때에도 마찬가지입니다. 우리는 본질적으로 이야기를 하는 생물이며, 우리가 좋아하고 믿을 만큼 합리적으로 들리는 설명이 나올 때까지 이야기를 계속해서 스스로에게 들려줍니다. 그리고 이야기가 우리를 더 빛나고 긍정적인 빛으로 묘사할 때 훨씬 더 좋습니다 - Dan Ariely

이러한 편견에 빠진 관리자는 직장에서 건강에 해롭고 유해한 관행을 따릅니다. 그들은 빠르게 비난하고, 다른 사람의 성격 결함을 지적하고, 훌륭한 아이디어를 거부하고 직원을 불공평하게 대우합니다.

매우 효과적인 관리자는 편견에서 자유롭지 않습니다. 그들은 다른 사람들과 동일한 마음의 한계를 다루고 있습니다. 그러나 그들은 또한 자기 인식이 매우 뛰어납니다. 그들은 자신의 편견이 다른 사람들과 의사소통하고, 협력하고, 일하는 방식을 방해하지 않도록 하기 위해 좋은 관행과 마음의 습관을 따릅니다. 예를 들어:

1. 실수로부터 배우기 위해 피드백 루프를 구현하십시오.
2. 모순되는 관점을 장려하십시오.
3. 답변 대신 질문으로 이끄세요.
4. 복잡함보다 단순함을 선택하려면 Occam의 면도날을 적용하고, 개인적인 이야기를 넘어서 다른 사람의 관점에서 상황을 상상하는 Hanlon의 면도날 및 기타 유용한 정신 모델을 적용하십시오.

이러한 간단한 관행을 일상 습관의 일부로 만들면 인지 편향이 결정과 리더십에 미치는 부정적인 영향이 줄어듭니다.

다른 사람을 들어 올리십시오

관리자가 팀의 재능을 활용하고 잠재력을 극대화하며 최고의 업무를 수행할 수 있는 환경을 조성하는 데 방해가 되는 것은 무엇입니까?

그들의 잘못된 우월감과 항상 다른 사람보다 위에 있어야 한다는 욕구.

자신의 탁월함을 증명하려는 열망은 그들이 소통하고 결정하고 행동하는 방식에서 나타난다. 그들의 뛰어난 사고방식은 다른 사람에게 주목을 두는 대신 자신의 주목을 독차지하게 만듭니다. 그들은 결정을 내릴 때 누구도 믿지 않으며 모든 결정을 스스로 내리려고 노력합니다. 그들은 팀을 상자에 가두어 자신이 도달할 수 있는 것과 확실히 범위를 벗어나는 것에 대해 엄격한 경계를 정의함으로써 팀의 잠재력을 감소시킵니다.

매우 효과적인 관리자는 팀의 사고와 능력을 향상시키는 승수 역할을 합니다. 그들은 직원들이 자신의 차단을 해제하고 각 개인의 고유한 지능을 활용하며 올바른 기회에 연결할 수 있도록 권한을 부여합니다.

곱셈의 논리에 뿌리를 둔 리더들은 다음과 같이 믿습니다. 1. 조직의 대부분의 사람들은 활용도가 낮습니다. 2. 올바른 리더십이 있어야 모든 역량을 활용할 수 있습니다. 3. 따라서 더 큰 투자 없이도 지능과 능력을 배가시킬 수 있다 - Liz Wiseman

감소자가 팀을 질식시키고 밀어내는 반면 승수는 직원에게 빛나고 성공할 수 있는 기회를 제공하여 직원을 고양시킵니다.

영향력의 범위 내에서 운영

일부 관리자가 장애물에 직면하거나 어려움에 직면하자마자 포기하게 만드는 이유는 무엇입니까?

대행사가 낮습니다.

낮은 대행사 관리자는 관심 분야에 노력을 집중합니다. 통제할 수 없는 일에 시간과 에너지를 소비하면 개선의 여지가 있는 영역을 무시하게 됩니다. 다른 사람, 그들의 상황, 환경을 비난하는 것은 부정적 성향의 악순환을 불러일으켜 영향력의 범위를 감소시킵니다.

매우 효과적인 관리자는 높은 대리인을 가지고 있습니다. 그들은 자신의 영향력 범위에 노력을 집중합니다. 자신이 통제할 수 있는 일에 주의를 기울이면 실험하고, 다양한 전략을 시도하고, 실제 문제를 해결할 수 있습니다.

일이 뜻대로 되지 않을 때 남을 판단하고 비판하기보다는 자신의 결정과 행동을 내면적으로 돌아본다. 이는 그들의 초점을 다른 사람의 약점에서 자신의 강점으로 이동시킵니다. 자신의 통제력을 행사할 때 발생하는 긍정적인 에너지는 영향력의 범위를 확대합니다.

어려운 문제나 어려운 결정에 직면했을 때 그들은 다음과 같은 질문을 합니다.

• 내 영향력 범위 내에 있습니까?
• 이 문제를 해결하기 위해 나 자신이나 내가 일하는 방식에서 무엇을 바꿀 수 있습니까?
• 변화를 가능하게 하기 위해 다른 사람들에게 영향을 미치고 영감을 줄 수 있습니까?
• 내가 원하는 결과를 얻으려면 어떤 다른 대안이 있어야 합니까?

매우 효과적인 관리자는 피해의식에 빠지거나 통제할 수 없는 사람, 상황 또는 조건에 대해 걱정하느라 시간을 낭비하지 않기 때문에 행동할 수 있는 권한이 있다고 느낍니다.

업무의 신체적, 정신적 요구에 에너지를 맞추세요

관리자가 무모해지거나, 분석 마비에 걸리거나, 현상 유지를 선택하게 만드는 원인은 무엇입니까?

정신적 배터리가 부족하거나 중요한 결정이나 작업을 위해 인지 자원을 절약하지 못하는 경우를 인식할 수 없습니다.

하루 종일 어려운 결정을 내려야 하는 업무를 수행한다면 어느 시점에는 에너지가 고갈되어 에너지를 절약할 수 있는 방법을 찾기 시작할 것입니다. 결정을 피하거나 연기하기 위한 변명을 찾게 될 것입니다. 당신은 현상 유지를 고수하는 가장 쉽고 안전한 옵션을 찾게 될 것입니다 - Roy Baumeister

매우 효과적인 관리자는 자신의 에너지를 업무의 신체적, 정신적 요구에 맞춰 최적의 활용을 위해 일정을 구성합니다. 그들은 생산성이 가장 높은 기간을 사용하여 가장 중요한 작업을 수행합니다. 저장된 정신적 에너지가 최고일 때 중요한 작업의 우선순위를 지정하면 명확하게 생각하고 의식적인 결정을 내릴 수 있습니다.

요약

1. 훌륭한 관리자는 높은 효율성을 유지하기 위해 간단한 습관과 관행을 따릅니다.
2. 그들은 두려움이 결정을 내리거나 조치를 취하는 데 방해가 되지 않도록 다양한 옵션을 평가하고, 질문을 하고, 가정을 재고하는 신호로 두려움을 재구성합니다.
3. 반대론자들이 자신의 생각이나 의사결정 방식에 영향을 미치도록 허용하여 반대자들에게 권한을 부여하는 대신 매우 효과적인 관리자는 반대자들로부터 멀리 떨어져 있습니다.
4. 매우 효과적인 관리자는 통제할 수 없는 일에 시간을 낭비하는 대신 통제할 수 있는 일을 수행함으로써 영향력 범위를 확대합니다.
5. 팀의 잠재력을 극대화하는 것이 주요 초점입니다. 각 개인의 강점을 강조하고 이를 올바른 기회와 결합함으로써 매우 효과적인 관리자는 고성능 팀을 구성합니다.
6. 효과적인 관리자는 자신의 마음의 한계를 매우 잘 인식하고 있습니다. 그들은 인지적 편견이 자신이 생각하거나 결정을 내리는 방식을 방해하도록 허용하지 않습니다.
7. 그들은 최고의 생산성을 발휘하는 기간을 활용하여 최고의 작업을 수행합니다. 에너지를 업무의 인지적 요구에 맞추면 효율성이 높아집니다.