Una guía sobre cómo tomar las mejores decisiones en las peores circunstancias

Cuando tomamos decisiones en condiciones subóptimas (la situación no está a nuestro favor, tenemos detalles incompletos o hay un asunto que requiere atención urgente), la mayoría de nosotros tendemos a cometer errores.

Reaccionamos exageradamente, nos apresuramos y dejamos que nuestros prejuicios nos impidan tomar buenas decisiones. Suponemos que, dadas las condiciones y las limitaciones en las que operamos, esto es lo mejor que podemos hacer.

Sin embargo, la mayoría de las veces, lo mejor que hacemos no es suficiente porque culpamos a nuestras circunstancias y no aprendemos de nuestros errores en lugar de asumir la responsabilidad de nuestras acciones.

Esto crea un círculo vicioso de estrés y ansiedad cada vez que nos enfrentamos a una situación difícil: emociones negativas por fracasos pasados, miedo a no cumplir nuevamente con las expectativas y no saber cómo tomar una mejor decisión esta vez, lo que conduce a malas elecciones con resultados terribles.

La capacidad de tomar buenas decisiones en situaciones de estrés es muy valorada porque es poco frecuente verla en acción. Es una habilidad extraordinaria que llama la atención, te hace destacar y genera credibilidad en el trabajo.

No nos dejemos llevar por un patrón de razonamiento paralizante. Si queremos mejorar nuestra toma de decisiones y nuestro pensamiento crítico, debemos reconocer nuestros sesgos mentales y estar dispuestos a superarlos. Evitemos a toda costa crear argumentos para confirmar creencias preexistentes y caer en la "falacia del costo irrecuperable".

— Erik Pevernagie

Utilice estos cinco pasos para tomar la mejor decisión posible en condiciones difíciles:

Desacelerar

Cuando corres contra el tiempo o la situación exige que actúes rápido, puedes empezar a entrar en pánico. Ese pánico no solo se refleja en tu tono de voz y lenguaje corporal, sino incluso en tu forma de pensar.

Decidamos rápido

Necesitamos hacerlo ahora.

No tenemos un día entero

La prisa, sobre todo cuando las circunstancias no son favorables o la situación parece estar fuera de control, conduce a malas elecciones y decisiones.

En esos momentos, reducir la velocidad puede parecer contradictorio, pero eso es exactamente lo que hay que hacer. Hacer una pausa y respirar profundamente despeja la niebla mental necesaria para tomar buenas decisiones. Reduce el estrés y la ansiedad que nublan el pensamiento y comprometen el juicio.

Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio está nuestro poder de elegir nuestra respuesta. En nuestra respuesta reside nuestro crecimiento y nuestra libertad.

— Viktor E. Frankl

Hazte estas preguntas cuando sientas la necesidad de apresurarte a tomar una decisión:

1. ¿Qué estoy sintiendo ahora mismo?

   
   

2. ¿Mi decisión está impulsada por un proceso de pensamiento racional o estoy reaccionando impulsivamente a fuertes emociones de miedo, estrés o ansiedad?

   
   

3. ¿De qué manera pueden las presiones externas influir en mi elección?

   
   

4. ¿Qué pasaría si me tomara más tiempo para decidir?

   
   

5. ¿He considerado todas las alternativas posibles? ¿Qué podría estar pasando por alto?

   
   

6. ¿Cuáles son mis prioridades en esta situación y cómo se alinea mi decisión con esas prioridades?

No empieces con el primer pensamiento que te venga a la mente. Disminuye el ritmo. Aprovecha la pausa para reflexionar sobre las opciones, aclarar tu comprensión y validar tus suposiciones.

Hacer las cuestiones

El mayor error que cometemos al tomar decisiones en situaciones difíciles es suponer que necesitamos tener todas las respuestas. No saber algo hiere nuestro ego. Tomar la decisión por nuestra cuenta se convierte entonces en una cuestión de orgullo y autoestima.

No hacemos preguntas, no buscamos perspectivas alternativas ni invitamos a los desacuerdos porque hacerlo socava nuestra autoridad y nuestro juicio.

Pero las buenas decisiones no se toman de forma aislada ni basándose en el conocimiento y la experiencia de una sola persona. Utilizar la sabiduría colectiva del grupo nos ayuda a superar nuestros prejuicios y a explorar opciones que de otro modo no consideraríamos.

Hacer preguntas ayuda a las personas a adquirir perspectiva y a comprender las perspectivas de los demás. Al ver los problemas desde diferentes puntos de vista, aprenden a apreciar su complejidad y también amplían el abanico de posibles soluciones.

—Michael J. Marquardt

Tome decisiones más informadas y reflexivas haciendo las preguntas correctas:

1. ¿Qué piensan los demás sobre las diferentes opciones?
2. ¿Qué otras alternativas no hemos considerado todavía?
3. ¿Qué riesgos potenciales ven los demás en cada elección?
4. ¿Qué podría salir mal? ¿Qué podría salir bien? ¿Qué probabilidades hay de que se produzcan estos resultados?
5. Si los demás tuvieran que elegir una opción, ¿cuál elegirían y por qué?

El arte de tomar decisiones requiere el arte de cuestionar. Tome mejores decisiones en las peores circunstancias encontrando las respuestas correctas, no tratando de tener razón.

Considere los efectos de segundo orden

Al tomar decisiones, ¿con qué frecuencia optimizamos nuestros procesos para obtener beneficios a largo plazo a costa de sufrir pérdidas a corto plazo? Un buen proceso para tomar decisiones requiere un pensamiento de segundo orden que desentrañe las implicaciones de nuestras decisiones al pensar en sus consecuencias en el futuro.

Es tentador dejarse llevar por buenos resultados con pequeñas ventajas que son fácilmente accesibles y visibles para nosotros sin tener en cuenta las posibles grandes desventajas de estas decisiones en el futuro.

Nuestras experiencias y creencias también limitan nuestra capacidad de ir más allá de lo natural y buscar verdades duras formulando preguntas difíciles, explorando territorios desconocidos y dudando de lo que puede parecer una opción obvia.

No tener en cuenta las consecuencias de segundo y tercer orden es la causa de muchas decisiones dolorosamente malas, y es especialmente mortal cuando la primera opción inferior confirma tus propios prejuicios. Nunca te aferres a la primera opción disponible, sin importar lo buena que parezca, antes de haber hecho preguntas y explorado.

— Ray Dalio

El pensamiento de segundo orden como modelo mental exige salir de nuestra zona de confort y adentrarse en lo desconocido. Requiere analizar el impacto potencial de nuestra decisión en el futuro planteándonos estas preguntas:

• ¿Cómo puedo tomar decisiones con resultados positivos en el futuro?
• ¿Es atractiva esta decisión sólo porque tiene un efecto inmediato (consecuencia de primer orden) positivo?
• ¿Cuáles podrían ser las posibles desventajas de esta decisión y sus efectos posteriores?

Ir más allá de la intuición y buscar soluciones no convencionales aplicando la filosofía del pensamiento de segundo orden es lo que separa a los grandes pensadores de los comunes y corrientes que superan a los demás y logran un mayor éxito.

Preste atención a los sesgos

La ciencia de la economía conductual nos dice que una vez que hemos tomado una decisión, incluso si es ilógica, tendemos a aferrarnos a ella. Creemos que cierta línea de pensamiento es correcta y filtramos la información discrepante mientras buscamos información que confirme nuestro punto de vista original.

Los psicólogos llaman a esto sesgo de confirmación.

Este sesgo está tan profundamente arraigado en nuestro pensamiento inconsciente que hasta nuestro razonamiento ilógico nos parece totalmente racional. Operamos con una visión del mundo sesgada y filtrada que omite información crítica y la titulamos con el sello de “razonamiento basado en la lógica”.

Otro sesgo que afecta la toma de decisiones es confiar únicamente en nuestros instintos.

En su clásico Pensar rápido, pensar despacio , Daniel Kahneman, psicólogo y economista conocido por su trabajo sobre la psicología del juicio y la toma de decisiones, destaca el hecho de que nuestro instinto visceral puede fallarnos cuando aplicamos patrones familiares de experiencia a circunstancias o situaciones no relacionadas.

Tomamos decisiones rápidas basándonos en nuestra experiencia pasada, que es una fuente clave de ruido y sesgo. Nos pide que resistamos a la intuición prematura y dice: “La intuición no debe prohibirse, pero debe ser informada, disciplinada y retrasada”.

Para darse cuenta, haga estas preguntas:

• ¿Estoy confiando únicamente en mi intuición para tomar esta decisión? ¿Qué datos respaldan mi razonamiento?
• ¿Cómo estoy seguro de que estos datos no están sesgados?
• ¿Qué otros datos disidentes he considerado?
• ¿Qué tienen que decir los demás sobre esta decisión?

Combine su razonamiento intuitivo con el conocimiento y los datos científicos. Pida a los demás opiniones que refuten sus argumentos y elementos de prueba que le permitan ver ambos lados del argumento y no solo el que le resulta atractivo.

Aplicar la técnica de los cinco por qué

Por último, no puedes mejorar tus habilidades de toma de decisiones sin implementar un ciclo de retroalimentación en tu proceso.

A pesar de sus mejores esfuerzos, no todas las decisiones resultarán correctas: situaciones inesperadas, suposiciones erróneas y falta de información completa pueden llevar a resultados no deseados con otras consecuencias negativas.

La experiencia no es más que agotadora emocionalmente y puede dejarte en un estado de negación, atribuyendo causas superficiales para no obtener los resultados deseados o acelerando el análisis sin llegar a conclusiones significativas.

No dejes que eso suceda.

Deja de lado las razones obvias y superficiales para centrarte en la causa subyacente. Profundiza, establece conexiones, identifica y aprende de tu pasado, haz preguntas y acepta únicamente una respuesta que aclare qué hiciste mal y qué acción podría haber evitado que ocurriera el error:

• ¿Qué salió mal?
• ¿Por qué cometiste el error?
• ¿El error era evitable o inevitable?
• ¿Cómo puedes solucionarlo?
• ¿Qué te enseña este error sobre ti mismo?

Una técnica poderosa para pasar de una comprensión superficial de su error a la causa raíz subyacente es utilizar la técnica de los “cinco por qué”, diseñada por Sakichi Toyoda, quien la utilizó dentro de Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de fabricación.

Pregunte por qué se produjo el error y utilice la respuesta como premisa para la siguiente pregunta, repitiendo todo este proceso cinco veces para profundizar en la causa real del problema. Al repetir “por qué” cinco veces, la naturaleza del problema y su solución quedan claras.

Ejemplo:

P: ¿Por qué la solución que implementamos terminó dañando un sistema posterior que dependía de nuestros datos?

R: Cambiamos un contrato de API y no notificamos al sistema posterior sobre el cambio.

P: ¿Cómo nos lo perdimos?

R: No sabíamos que su equipo estaba utilizando este contrato API.

P: ¿Por qué no sabíamos que estaban usando nuestra API?

A: Mantenemos un documento que enumera todos los sistemas y contratos dependientes. Este servicio no figuraba en el documento.

P: ¿Por qué este servicio no forma parte del documento?

R: Este servicio se puso en marcha recientemente y el documento no se actualizó para incluirlo, por lo que no les avisamos.

P: ¿Por qué no se actualizó el documento?

R: No contamos con un proceso implementado para garantizar que se registren dichos cambios. Confiar en procesos manuales es un error.

Este ejemplo demuestra claramente que el problema real es bastante diferente de la respuesta a la primera pregunta.

Sin profundizar más, podríamos detenernos en la primera respuesta que se nos ocurra, que difícilmente sea la respuesta que necesitamos para resolver el problema y evitar que vuelva a ocurrir.

Cinco por qué son una guía general. Puedes detenerte en tres o llegar hasta siete por qué ; lo que te dé la respuesta que necesitas para entender mejor tu error.

La técnica de los cinco por qué es una técnica organizativa muy eficaz. Si se combina con el trabajo en grupos pequeños, proporciona la base que necesita una empresa para responder rápidamente a los problemas a medida que aparecen, sin invertir ni diseñar en exceso.

— Eric Ries

Para convertirse en un buen tomador de decisiones es necesario convertir cada error en una lección de aprendizaje: mostrar curiosidad para entender qué se está haciendo mal y qué se puede hacer para mejorar.

Resumen

1. Aprender a tomar buenas decisiones, especialmente cuando las circunstancias no están a tu favor, es una habilidad que puede ayudarte a llamar la atención de los demás y destacar en el trabajo.

   
   

2. Tomar una decisión rápidamente puede parecer lo correcto cuando se tiene poco tiempo, pero apresurarse solo conduce a decisiones de las que uno puede arrepentirse a largo plazo. Disminuir la velocidad y hacer una pausa, aunque sea por un breve momento, puede crear el espacio necesario para pensar con claridad y tomar decisiones más objetivas.

   
   

3. Cuando se le pide que tome una decisión, puede negarse a hacer preguntas por temor a que no saber algo pueda dañar su reputación y su credibilidad. No hacer preguntas limita su perspectiva, lo que lo hace más propenso a tomar malas decisiones. Una buena toma de decisiones implica encontrar las respuestas correctas, no saber todas las respuestas por sí solo.

   
   

4. La gratificación instantánea produce una sensación agradable, lo que hace que sea más probable que elijas una opción con recompensas a corto plazo sin comprender por completo el impacto de tu decisión a largo plazo. No tomes una decisión sin tener en cuenta sus implicaciones futuras. La mejor decisión es la que tiene resultados positivos acumulados en el futuro.

   
   

5. El sesgo de confirmación combinado con una intuición errónea es una combinación letal. Te hace rechazar la evidencia que contradice tu opinión y apostar por la opción que coincide con tu intuición. La intuición es valiosa, pero la intuición sin razonamiento lógico puede llevar a decisiones sesgadas.

   
   

6. Aprender a tomar buenas decisiones no es un proceso que se realiza una sola vez. Implica toda una vida de aprendizaje, experiencia y práctica. Cuando tu decisión no dé los resultados esperados, utiliza la técnica de los cinco por qué para investigar más a fondo la causa y utilizar el conocimiento para evitar que vuelvan a ocurrir errores como este.

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