リーダーが偽りの緊急性の罠を避け、チームの生産性を高める方法

リーダーの中には、緊急の対応を犠牲にして重要な仕事が損なわれないように、容赦なく優先順位を決める人もいます。また、あらゆる要求を優先事項として扱い、どれだけ注意を払う価値があるかに注意を払わないリーダーもいます。

すべてのリクエストに極度の緊急感を付与すると、チームが有意義な仕事を成し遂げることが難しくなります。誤った緊急感で攻撃されると、チームは狂った発電所のように機能し、チームのメンバーは実際にはどこにも到達せずにさまざまな方向に走り続けます。

次から次へとタスクをこなし、常に圧倒され反応的な状態にあると、チームのエネルギーが消耗し、ストレスが増大し、燃え尽き症候群に陥ることもあります。従業員が集中して仕事に取り組んだり、フロー状態にある喜びや楽しさを体験したりする時間がないと、不幸で行き詰まり、不満を感じます。

誤った緊急感による無分別な忙しさは進歩にはつながらず、ストレスを増やすだけです。

緊急のリクエストを真剣に受け止め、迅速に対応することをチームに期待するのは間違いではありません。他のすべてのリクエストに高い優先順位が与えられ、チームがそのチャンスに飛びつくことが期待される場合、それは逆効果です。

リーダーとしてのあなたの責任は、組織内に適切な文化、つまり望ましくない混乱、問題解決、受動的な思考よりも、影響力、創造的思考、長期的な価値創造が重視される文化を構築することです。

リーダーが優先事項を明確に表現しないと、周囲の人々は自分たちの優先事項が何であるべきか分からなくなります。時間、エネルギー、資本が無駄になります。

— ロバート・アイガー

ここでは、常に存在するパニック、不安、恐怖から、意図的な思考と落ち着いたボディランゲージへとリーダーシップ スタイルを変えることができる 5 つの方法を紹介します。

兆候を認識する

混乱と絶え間ない圧倒状態に巻き込まれているリーダーは、しばしば立ち止まって兆候に気付くことができません。彼らは非生産的な忙しさにとらわれすぎて、無思慮な実行がチームの生産性とパフォーマンスに与える影響に気付いていません。

誤った緊急感の兆候を認識することが、その兆候と戦うための第一歩です。これにより、真の緊急感を促進し、不健全な習慣を根絶するための積極的な措置を講じることができます。

緊急文化の兆候をいくつか挙げます。

• 従業員はいつでも要求に応じて対応できることが求められます。
• あなたのチームは常にパニックと消火活動モードにあります。
• すべてのリクエストが最優先事項として表示されるため、アドホック リクエストはチームの帯域幅を消費し続けます。
• あなたのチームは、何が有効なリクエストに該当するのか、また何が時間と労力を必要としないのかを明確に理解していません。
• 忙しいということは、価値の創造や生産性を考慮せずに、高いパフォーマンスとみなされます。

組織は、多くの場合、あまりにも多くの優先事項に分散しすぎており、その多くは明確に定義されていません。時間の経過とともに物事が山積みになり、いつの間にか膨大なバックログを抱えてしまいます。私たちは、幅 1 マイル、深さ 1 インチに分散しています。ペースとテンポの問題は、もちろん、同時に多くのことが起きていることに関係しています。まるで、接着剤の中で泳いでいるかのような、糖蜜のように動いているような感じです。

— フランク・スルートマン

真のリーダーシップは、自分の行動が職場で誤った緊急感を生んでいる可能性があることを認識し、それを避けるための対策を講じることから始まります。

根本原因を特定する

問題の兆候を認識して認めるだけでは十分ではなく、それに応じて行動する必要もあります。

そのためには、根底にある恐怖、弱点、または非生産的な行動をとらせるその他の理由に対処する必要があります。行動の本当の原因に対処しないと、どんな変化をもたらそうとしても一時的な結果しか得られません。誤った緊急感で行動するという古い傾向は消えず、ときどき再び現れます。

あなたの予測不可能な行動はチームを混乱させるだけでなく、ある瞬間は合理的に行動し、次の瞬間には非合理的に行動することで信頼と尊敬を失わせます。

何があなたを反応的にし、興奮させ、誤った緊急感を持って行動させるのか考えてみましょう。

• あなたにこのような行動をとらせているのは、どのような恐怖からでしょうか?
• どのような計画のギャップが反応性につながる可能性がありますか?
• どのような信念や期待が、あなたの明確な思考能力を妨げているのでしょうか?
• 仕事の優先順位を決めてチームに明確な情報を提供する上で、どのような課題が予想されますか?

根本的な原因を解決せずに問題を解決するのは、一歩前進して一歩後退するようなものです。多くの人はダンスを楽しんでいますが、結局は何も得られないと不満を言います。

— ルカ・デランナ

表面的に症状に対処するのではなく、行動の根本原因に取り組むことで、組織の文化に実質的かつ永続的な変化をもたらし、適切な計画を立て、優先順位を設定し、明確な方向性を持ってリーダーシップを発揮できるようにします。

言葉遣いに気をつけましょう

リーダーは周囲に説得力のあるオーラを放ちます。リーダーの言うことはすべて真剣に受け止められ、リーダーの行うことはすべて重みを持ちます。

リーダーが何かを成し遂げたいとき、ある程度の緊急性を示すことは、物事を成し遂げる素晴らしい方法です。しかし、リーダーは、緊急性が高い状態ですべてをチームに押し付け、熱意と厳格さを持って取り組むことを期待することで、この力と権限を誤用することがあります。

リーダーが「緊急」「即時」「最優先事項」などの言葉を口にするのは、悪気はないのかもしれません。しかし、リーダーとしてこのようなことをするのは不注意な行為です。チームは既存の優先事項を無視し、時間や注意を払う価値もない仕事にエネルギーを費やすことになります。

効果的なリーダーシップには、言葉遣いに注意を払うことが必要です。あなたの仕事は組織の戦略を定めることだけではなく、その戦略に命を吹き込むこともその一部です。あなたの言葉遣い、つまりチームとのやり取り、伝える内容、明確さの提供方法、優先順位の設定方法、緊急性を伝える方法は、チームが達成する成果を形作る上で大きな役割を果たします。

コミュニケーションは、注意を払い、効果的に行うことを学べば、成功への切符となる。— テオ・ゴールド

リーダーシップは言葉です。タスク、イニシアチブ、またはアイデアの優先順位を伝えるときに使用する言葉に注意してください。重要なことを伝えなかったために、チームが誤った緊急感に悩まされたり、偽りの仕事の優先順位に過剰反応したりしないようにしてください。

重要な締め切りと他の仕事の優先事項を区別できるようにチームに権限を与える

リーダーが細かく管理し、あらゆることに関与しようとすると、組織における意思決定はうまくいきません。大きな決定の傘の下で、多くの小さな決定を下す必要があることがよくあります。従業員が影響力のある仕事に従事するか、非生産的な忙しさに従事するかを決定するのは、これらの小さな日々の決定です。

リーダーがチームを意思決定プロセスに参加させなかったり、真の緊急性と誤った反応を区別する権限をチームに与えなかったりすると、チームはリーダーに過度に依存するようになります。グループの集合知を活用してよりよい意思決定を行うのではなく、ワンマンショーになってしまいます。

リーダーは、組織から誤った緊急性を一掃する責任をすべて自分の肩に負うべきではなく、チームとこの責任を共有する必要があります。

これを実行するには、次のことを行う必要があります。

1. 何が緊急のタスクで何がそうでないかを明確に定義します。
2. 緊急のタスクを処理するには、チームと協力してプレイブックを作成します。これは、チームが最高のパフォーマンスを発揮しなければならないというストレスにさらされているときに役立ちます。
3. 他のリクエストに対する応答時間の期待値を設定します。特定のプロジェクト、タスク、またはイニシアチブはいつ提供されるか、電子メールの応答時間はどのくらいか、顧客からの苦情やその他のバグはどのように処理されるかなどです。
4. 緊急であるように見せかけて実際には時間の無駄な活動である臨時の会議や話し合いにノーと言える権限をチームに与えます。

リーダーは結果に対して責任を負うのではなく、結果に対して責任を負う人々に対して責任を負います。組織のパフォーマンスを向上させる最善の方法は、情報が自由に流れ、間違いが明らかになり、支援を提供したり受けたりできる環境を作ることです。

— サイモン・シネック

職場での誤った緊急性の文化と闘うには、組織内の全員が協力し、共通の使命に向かって取り組む必要があります。これを個人活動ではなく、チームスポーツとして扱ってください。

費やした時間ではなく、影響を評価する

組織に変化をもたらすには、リーダーの言葉だけでは不十分です。リーダーが実際に何をするかが重要です。

どのような行動が報われ、認められるかは、リーダーシップが何を重視しているかについての従業員の認識を形成する上で重要な役割を果たします。

ミスが起きた後でそれを解決することで報酬が与えられるのでしょうか、それともミスが起きないように予防することで報酬が与えられるのでしょうか?

人々は遅くまで残って火を消したことに対して称賛されるのか、それとも彼らが作り出した影響に対して称賛されるのか?

人々は長期的な思考に沿った意思決定をするように奨励されているでしょうか、それともある問題から別の問題へと短期的な戦術を適用するように強いられているのでしょうか?

適切な行動に報酬を与えることで、組織内に適切な期待が生まれます。従業員に、どの行動が認められ評価されるか、またどの行動は価値を生まないかを伝えます。

リーダーとして、あなたが許容するものを得ます。人は、報酬が与えられない限り、その行動を繰り返すことはありません。

— スーザン・スコット

夜遅くまで働いたり週末に働いたりすることが標準ではなく例外とみなされる行動を奨励します。問題解決に費やした時間数ではなく、従業員の創造的思考、リスクを取る能力、決意、勇気を認識し、評価します。

まとめ

1. 組織内の誤った緊急文化は、従業員を非常に忙しくし、ストレスや不安を感じさせ、影響力のある仕事をさせたり、価値を生み出したりすることなく、従業員を誤解させます。
2. 周りの人は、あなたが何でも優先度の高いことと決めつける傾向があることに気づいていますが、あなた自身はそれに気付いていないかもしれません。常に火消しモードになっていると、自分の行動がチームや組織の成長に与える悪影響に気づけません。誤った緊急性に対処するには、急ぐのをやめて、立ち止まって兆候を認識しましょう。
3. 優先順位がうまく付けられていないとわかれば、修正する機会が得られます。しかし、恐怖、弱点、その他の要因を理解しなければ、行動に長期的な変化をもたらすことはできません。症状に対処するのではなく、根本原因を深く掘り下げてください。
4. リーダーの言葉には重みがあります。リーダーの発言や行動はすべて真剣に受け止められます。緊急だと言っても、チームが他のすべてのことを放り出してそれに取り組むことを期待しないでください。コミュニケーションの方法には注意してください。本当にそう思っているのでなければ、緊急だと言ってはいけません。
5. リーダーは組織から誤った緊急性を一掃する責任がありますが、チームなしではそれはできません。リーダーはすべての決定を下すことも、常にその場にいることや、あらゆる場所に存在することもできません。チームが適切な決定を下し、優先順位が適切に付けられていない場合に声を上げることができるように権限を与えることで、望ましい結果を集団で達成できます。
6. 報酬と表彰は、組織内での行動の変化を促す強力な動機となります。健全な業務慣行を促進し、不健全な行動を排除することで、これらを有利に活用しましょう。

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