Die Bewegungen meistern: Eine umfassende Studie über die vier wichtigsten Go-To-Market-Strategien (Teil II)

Im Eröffnungskapitel unserer umfassenden Untersuchung der vier zentralen Go-To-Market-Strategien ( GTM ) haben wir uns eingehend mit Product-Led Growth (PLG) und Channel Sales befasst. Wir haben herausgefunden, wie PLG zu einem Kraftpaket wird, das die Kundenakquise, -konvertierung und -expansion vorantreibt, während Channel Sales durch strategische Partnerschaften das Potenzial anderer Ökosysteme erschließen kann, um das Wachstum zu beschleunigen. Während wir uns in den nächsten Teil dieser Serie wagen, verlagert sich unser Fokus auf die Dynamik von Inside Sales und Field Sales. Jede dieser Strategien hat je nach Ihrem Geschäftsumfeld unterschiedliche Stärken und Einsatzmöglichkeiten, deren Beherrschung eine erfolgreiche GTM-Strategie prägen kann.

Aber zuerst eine kleine Einführung

Ich bin Wilson Huang, verantwortlich für die GTM-Strategie bei ATMOSIScience , und ich lade Sie ein, tiefer in unser Vertriebsstrategie-Toolkit einzutauchen, während wir die faszinierende Welt des Inside Sales und Field Sales erkunden. Für Einblicke in die ersten beiden GTM-Anträge können Sie auf die vorherigen verweisen Artikel in dieser Serie.

1. Inside Sales

In der schnelllebigen Welt des Inside Sales geht es darum, zum Telefon zu greifen, zu wählen und zu verkaufen – ähnlich wie bei Szenen aus „The Wolf of Wall Street“. Aber über den filmischen Reiz hinaus ist Inside Sales eine robuste, praktische Strategie, die virtuelle Interaktionen nutzt, um Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen. Inside Sales nutzt virtuelle, nicht persönliche Interaktionen zum Verkaufen und erweist sich in allen Phasen des Verkaufsprozesses als effektiv – von der Akquise bis hin zur Erneuerung und Lead-Erweiterung.

Typische Rollen im Inside Sales:

• Business Development Representative oder Sales Development Representative (BDR oder SDR): Lead-Qualifizierung und Akquise.
• Account Executive (AE): Verhandlung und Geschäftsabschluss.
• Customer Success Representative oder Account Manager (CSR oder AM): Kundenbindung und Upselling.

Nach der Corona-Krise bevorzugen 60 % der B2B-Käufer nicht-interaktive primäre Informationsquellen, und 62 % können die Anbieterauswahl allein auf der Grundlage digitaler Inhalte treffen. Rund 99 % der US-amerikanischen und 100 % der EMEA-Unternehmens-B2B-IT-Käufer bevorzugen größtenteils oder vollständig virtuelle Softwarekäufe.

Hinweis: Bain befragte IT-Entscheidungsträger aller Branchen und Unternehmensgrößen in den USA und Europa. Etwa 70 % der Befragten stammten aus unternehmensgroßen Unternehmen (über 1.000 EE); Das „völlig virtuelle“ Kaufmodell stellt die Kombination von Video, Telefon und E-Mail/Messaging sowie vollständig E-Mail oder anderen rein digitalen Interaktionen dar; Der „mehrheitlich virtuelle“ Einkauf umfasst gelegentliche persönliche Treffen vor Ort

Quelle:

Bain-Erfahrung; Bain COVID-19 B2B-IT-Software-Umfrage (September 2020; USA N=98; EU N=50),

Forrester-Forschung

Bestimmen, wen Sie anrufen möchten:

Dazu gehört die Identifizierung potenzieller Lead-Quellen für Ihr Unternehmen. Dazu können die folgenden gehören:

• LinkedIn-Anzeigen und organische Reichweite

• Twitter-Anzeigen und organische Reichweite

• Facebook-Anzeigen und organische Reichweite

• Instagram-Anzeigen und organische Reichweite

• Social-Media-Influencer

• Bloggen

• Suchmaschinenoptimierung

• Gekaufte Listen/E-Mails

• Google-Suche und Display-Anzeigen

• Bing-Such- und Display-Anzeigen

  
  

Sobald Sie Leads aus diesen Quellen generiert haben, ist es wichtig, diese zu qualifizieren. Es ist nicht notwendig und auch nicht machbar, alle Leads anzurufen. Konzentrieren Sie sich auf die Qualifizierten. Ein Lead kann sich qualifizieren, wenn er eine Demo anfordert oder eine Broschüre von Ihrer Website herunterlädt – diese werden oft als Marketing Qualified Leads (MQLs) bezeichnet.

Mehrere Bewertungsfaktoren können Unternehmen dabei helfen, festzustellen, ob ein Lead qualifiziert ist, darunter:

• Art des Formulars (Webinar, Inhaltsdownload, Demo-Anfrage)
• Vollständigkeit der Formularinformationen
• Verwendung einer Firmen-E-Mail im Vergleich zu einer persönlichen E-Mail
• Standortdaten der IP-Adresse
• Analyse der Website-Seitenbesuche
• E-Mail-Öffnungs-/Klickraten
• Zeitabfallfaktor

Die normalerweise eingehaltene Reihenfolge ist: Ein Inhaltsdownload führt zu einer sofortigen E-Mail-Nachverfolgung, die eine inhaltsabhängige E-Mail-Sequenz auslöst, und schließlich wird der Lead zur Marketingliste hinzugefügt.

Überlegungen zum Inside Sales:

Der Preis, den Sie verkaufen, sollte idealerweise ein paar Hundert Dollar pro Monat (oder besser ein paar Tausend) betragen, damit der Lifetime Value (LTV) die Customer Acquisition Cost (CAC) unterstützt. Das Onboarding und die Einstellung neuer Mitarbeiter brauchen Zeit.

Wichtige Insider-Verkaufsstatistiken:

Ein typischer Inside-Sales-Mitarbeiter führt etwa 350 Telefonanrufe , führt 140 Gespräche und versendet etwa 530 E-Mails pro Monat .

Die zentralen Thesen:

• Es eignet sich für den Verkauf komplexer Produkte, die Unterstützung beim Einkauf erfordern.
• Immer mehr Außendienstmitarbeiter und Insider verlagern sich in Richtung Digital Discovery (PLG).
• Die Präferenz für Inside Sales ist oft branchenabhängig. Beispielsweise neigen Personen in der B2B-Softwarebranche möglicherweise zu dieser virtuellen Methode, während Personen in traditionelleren Branchen wie der Zigarrenindustrie möglicherweise persönliche Außenverkäufe und Messen bevorzugen. Das passiert mir sehr oft, wenn ich mit dem Kundenstamm von ATMOSIScience interagiere.

2. Außendienst

Unter Außendienst versteht man den Einsatz erfahrener, professioneller Verkäufer – die direkte Mitarbeiter Ihres Unternehmens sind – im „Außendienst“, das heißt, sie besuchen Kunden mehrmals pro Woche persönlich. Dieses Modell wird typischerweise in Umgebungen mit langen Verkaufszyklen, komplexen Produkten, hochwertigen Kunden oder komplex strukturierten Kundenentscheidungseinheiten angewendet. Die Vertriebsmitarbeiter sind geografisch verteilt und typischerweise nach Konto, Geografie, Vertriebsphase, Branche/Branche oder einer Kombination davon segmentiert.

Eigenschaften:

• Vergütung ist ein primäres Instrument zur Verhaltenssteuerung

• Geografisch verteilte Vertriebsorganisation, die persönlich mit Kunden interagiert

• Interne Ressourcen wie BDRs werden häufig zur Generierung oder Entwicklung von Leads eingesetzt

• Möglicherweise sind individuelle, komplexe Verträge erforderlich

• Kombiniert die Kunst und Wissenschaft des Verkaufens

  
  

Vorteile:

• Schnelles und umfassendes Kundenfeedback

• Abschluss größerer Deals mit Expansionspotenzial

• Vorhersehbarkeit bei guter Ausführung

• Kontrolle über den Verkaufszyklus

• Die Fähigkeit, ein vertrauenswürdiger Partner Ihrer Kunden zu werden

• Die Fähigkeit, Geschäfte so zu gestalten, dass sie spezifische Anforderungen erfüllen

  
  

Nachteile:

• Das teuerste GTM-Modell
• Lange Verkaufszyklen
• Grenzen für Experimente im großen Maßstab aufgrund der vorherrschenden Unternehmenskultur
• Das Wachstum wird durch die Geschwindigkeit der Einstellung gedrosselt
• Käufer weigern sich möglicherweise, mit dem Verkaufspersonal in Kontakt zu treten
• Eine sich ändernde Marktdynamik kann die wirtschaftliche Machbarkeit beeinträchtigen

Die zentralen Thesen:

• Der Außendienst eignet sich für komplexe Produkte/Dienstleistungen, insbesondere bei Großkunden mit hohem LTV. Zum Beispiel Unternehmen wie SpaceX, IBM, Oracle und Biotech-Unternehmen im Allgemeinen.
• Es liefert wertvolle Erkenntnisse über Ihren Kunden
• Es besteht das Potenzial für den Abschluss größerer Geschäfte mit Raum für Expansion
• Es kann die Kultur Ihres Unternehmens definieren
• Es skaliert mit dem Wachstum der verteilten Mitarbeiterzahl und Infrastruktur.

Abschließend möchte ich ein aufschlussreiches Diagramm teilen, das von meinen Mentoren im Entrepreneurial Sales Class (15.387) des MIT Sloan erstellt wurde. Dieses Diagramm veranschaulicht anschaulich die Beziehung zwischen den Kundenakquisekosten (Customer Acquisition Cost, CAC) und der Geschäftsgröße, insbesondere im Kontext der vier Go-To-Market-Strategien (GTM), die in dieser Serie besprochen werden:

Ich hoffe, dass Sie zum Abschluss dieses ausführlichen Einblicks in die vier GTM-Strategien ein tieferes Verständnis für die Nuancen und Komplexitäten dieser wichtigen Elemente bei der Gestaltung des Wachstumskurses eines Unternehmens gewonnen haben. Von produktorientiertem Wachstum und Vertriebskanälen bis hin zu Innen- und Außendienst: Jede GTM-Strategie spielt eine einzigartige Rolle bei der Gestaltung Ihrer Kundenansprache und der Definition Ihrer Marktposition. Auch wenn es wie eine Herausforderung erscheinen mag, die „richtige“ GTM-Strategie auszuwählen, denken Sie daran, dass der beste Ansatz oft eine Mischung dieser Strategien ist, die auf Ihren individuellen Geschäftskontext und die Marktdynamik zugeschnitten ist.

Bei ATMOSIScience Durch diese strategischen Entscheidungen haben wir unseren Weg geebnet und unseren Ansatz kontinuierlich verfeinert, während wir mehr über unsere Kunden, unsere Fähigkeiten und unseren Markt erfahren. Unsere Reise geht, wie Ihre, noch weiter – ein Beweis für die Fluidität und Dynamik der Unternehmerlandschaft.

Ich hoffe, dass diese Serie Ihnen wertvolle Erkenntnisse, praktische Werkzeuge und vor allem das Selbstvertrauen vermittelt hat, Ihre eigene Reise mit einer strategischen Perspektive zu steuern. Im Bereich GTM gibt es keine Einheitslösung . Aber mit Verständnis, Agilität und den richtigen Strategien in Ihrem Toolkit sind Sie bestens gerüstet, um die richtigen Schritte für Ihr Unternehmen zu unternehmen.