Dominar los movimientos: un estudio integral sobre las cuatro estrategias clave de comercialización (Parte II)

En el capítulo inicial de nuestra exploración integral de las cuatro estrategias fundamentales de Go-To-Market ( GTM ), profundizamos en el crecimiento impulsado por productos (PLG) y las ventas de canales . Desciframos cómo PLG se convierte en una potencia que impulsa la adquisición, conversión y expansión de clientes, mientras que Channel Sales, a través de asociaciones estratégicas, puede desbloquear el potencial de otros ecosistemas para acelerar el crecimiento. A medida que nos aventuramos en la próxima entrega de esta serie, nuestro enfoque cambia a la dinámica de las ventas internas y las ventas de campo. Cada una de estas estrategias conlleva fortalezas y usos distintivos, según su entorno comercial, y dominarlas puede dar forma a una estrategia GTM exitosa.

Pero Primero, Una Pequeña Introducción

Soy Wilson Huang, responsable de la estrategia GTM en ATMOSIScience , y lo invito a profundizar en nuestro conjunto de herramientas de estrategia de ventas mientras exploramos el intrigante mundo de las ventas internas y las ventas de campo. Para obtener información sobre los dos primeros movimientos GTM, puede consultar el anterior artículo en esta serie

1. Ventas internas

En el vertiginoso mundo de las ventas internas, se trata de levantar el teléfono, marcar y vender, como en las escenas de "El lobo de Wall Street". Pero más allá del atractivo cinematográfico, Inside Sales es una estrategia sólida y práctica que utiliza interacciones virtuales para vender productos o servicios. Inside Sales utiliza interacciones virtuales, no cara a cara, para vender, demostrando su eficacia en todas las etapas del proceso de ventas, desde la prospección hasta la renovación y la expansión de clientes potenciales.

Roles típicos en ventas internas:

• Representante de Desarrollo de Negocios o Representante de Desarrollo de Ventas (BDR o SDR): Calificación y prospección de prospectos.
• Ejecutivo de Cuenta (AE): Negociación y cierre de negocios.
• Representante de Éxito del Cliente o Gerente de Cuenta (CSR o AM): retención de clientes y ventas adicionales.

Después de COVID, el 60 % de los compradores B2B prefieren fuentes de información primarias no interactivas , y el 62 % puede finalizar la selección de proveedores basándose únicamente en el contenido digital. Alrededor del 99 % de los compradores de TI B2B empresariales de EE. UU. y el 100 % de EMEA prefieren compras de software virtual en su mayoría o en su totalidad.

Nota: Bain encuestó a los tomadores de decisiones de TI en todas las industrias y tamaños de empresas en EE. UU. y Europa, ~70% de los encuestados eran de empresas de tamaño empresarial (más de 1000 EE); el modelo de compra 'totalmente virtual' representa la combinación de video, teléfono y correo electrónico/mensajes, así como también correo electrónico u otras interacciones puramente digitales; La compra 'mayoritariamente virtual' incluye reuniones ocasionales en persona en el sitio

Fuente:

experiencia de baño; Encuesta de software de TI B2B COVID-19 de Bain (septiembre de 2020; EE. UU. N = 98; UE N = 50),

investigación de Forrester

Determinar a quién llamar:

Esto implica identificar fuentes potenciales de clientes potenciales para su negocio, que podrían incluir lo siguiente:

• Anuncios de LinkedIn y alcance orgánico

• Anuncios de Twitter y alcance orgánico

• Anuncios de Facebook y alcance orgánico

• Anuncios de Instagram y alcance orgánico

• Personas influyentes en las redes sociales

• bloguear

• Optimización de motores de búsqueda

• Listas/correos electrónicos comprados

• Anuncios gráficos y de búsqueda de Google

• Anuncios gráficos y de búsqueda de Bing

  
  

Una vez que haya generado clientes potenciales a partir de estas fuentes, es crucial calificarlos. No es necesario, ni siquiera factible, llamar a todos los clientes potenciales; centrarse en los calificados. Un cliente potencial puede calificar si solicita una demostración o descarga un folleto de su sitio web; estos a menudo se denominan Clientes potenciales calificados de marketing (MQL).

Varios factores de puntuación pueden ayudar a las organizaciones a determinar si un cliente potencial está calificado, entre ellos:

• Tipo de formulario (seminario web, descarga de contenido, solicitud de demostración)
• Integridad de la información del formulario
• Uso de un correo electrónico de empresa frente a un correo electrónico personal
• Datos de ubicación de la dirección IP
• Análisis de las visitas a la página web
• Tasas de clics/apertura de correo electrónico
• Factor de decaimiento del tiempo

La secuencia que suele seguirse es la siguiente: una descarga de contenido conduce a un seguimiento inmediato por correo electrónico, lo que desencadena una secuencia de correo electrónico dependiente del contenido y, por último, el cliente potencial se agrega a la lista de marketing.

Consideraciones de ventas internas:

Idealmente, el precio que está vendiendo debería ser de unos pocos cientos de dólares por mes (o mejor, unos pocos miles) para que el valor de por vida (LTV) respalde el costo de adquisición del cliente (CAC). La incorporación y contratación de nuevos representantes lleva tiempo.

Estadísticas clave de ventas internas:

Una persona típica de Inside Sales realiza unas 350 llamadas telefónicas , participa en 140 conversaciones y envía aproximadamente 530 correos electrónicos al mes .

Conclusiones clave:

• Es adecuado para la venta de productos complejos que requieren asistencia en la compra.
• Más ventas de campo y ventas internas se están moviendo hacia el descubrimiento digital (o PLG).
• La preferencia por las ventas internas a menudo depende de la industria. Por ejemplo, las personas en la industria del software B2B pueden inclinarse por este método virtual, mientras que aquellos en sectores más tradicionales, como la industria del cigarro, pueden preferir las ferias comerciales y las ventas de campo cara a cara. Esto me sucede muy a menudo cuando interactúo con la base de clientes de ATMOSIScience.

2. Ventas de campo

Las ventas de campo se refieren al despliegue de vendedores profesionales con experiencia, que son empleados directos de su empresa, en el "campo", lo que significa que visitan a los clientes en persona varias veces a la semana. Este modelo generalmente se aplica en entornos con ciclos de ventas largos, productos complejos, clientes de alto valor o unidades de toma de decisiones de clientes complejas y matriciales. Los vendedores están distribuidos geográficamente y, por lo general, están segmentados por cuenta, geografía, etapa de ventas, industria/vertical o alguna combinación de los mismos.

Características:

• La compensación es una herramienta principal para impulsar el comportamiento.

• Organización de ventas distribuida geográficamente que interactúa con los clientes en persona

• Los recursos internos, como los BDR, a menudo se aplican para generar o desarrollar clientes potenciales.

• Puede requerir contratos personalizados y complejos

• Combina el arte y la ciencia de vender

  
  

Ventajas:

• Comentarios rápidos y completos de los clientes

• Cerrar tratos más grandes con potencial de expansión

• Previsibilidad cuando se ejecuta bien

• Control sobre el ciclo de ventas.

• La capacidad de convertirse en un socio de confianza para sus clientes

• La capacidad de diseñar acuerdos para satisfacer necesidades específicas.

  
  

Contras:

• El modelo GTM más costoso
• Ciclos de venta prolongados
• Límites para experimentar a escala debido a la cultura dominante de la empresa
• El crecimiento se ve frenado por la velocidad de contratación
• Los compradores pueden resistirse a relacionarse con el personal de ventas
• La dinámica cambiante del mercado puede alterar la viabilidad económica

Conclusiones clave:

• Las ventas de campo son adecuadas para productos/servicios complejos, especialmente en cuentas grandes con un LTV grande. Por ejemplo, empresas como SpaceX, IBM, Oracle y empresas de biotecnología en general.
• Proporciona información valiosa sobre su cliente.
• Tiene el potencial de cerrar negocios más grandes con espacio para la expansión.
• Puede definir la cultura de su empresa
• Escala con el crecimiento de la plantilla distribuida y la infraestructura.

En conclusión , quiero compartir un cuadro perspicaz elaborado por mis mentores en la Clase de Ventas Empresariales de MIT Sloan (15.387). Este gráfico ilustra vívidamente la relación entre el Costo de Adquisición del Cliente (CAC) y el tamaño del negocio, particularmente en el contexto de las cuatro estrategias de Go-To-Market (GTM) discutidas en esta serie:

A medida que finalizamos esta inmersión profunda en las cuatro estrategias de GTM, espero que haya adquirido una comprensión más profunda de los matices y las complejidades de estos elementos vitales para dar forma a la trayectoria de crecimiento de una empresa. Desde el crecimiento basado en productos y las ventas de canal hasta las ventas internas y de campo, cada estrategia de GTM desempeña un papel único en la configuración de su alcance de clientes y la definición de su posición en el mercado. Si bien puede parecer un desafío elegir la estrategia GTM 'correcta', recuerde que el mejor enfoque suele ser una combinación de estas estrategias adaptadas a su contexto comercial y dinámica de mercado únicos.

En ATMOSISciencia , hemos recorrido nuestro camino a través de estas decisiones estratégicas, refinando continuamente nuestro enfoque a medida que aprendemos más sobre nuestros clientes, nuestras capacidades y nuestro mercado. Nuestro viaje, como el suyo, continúa: un testimonio de la fluidez y el dinamismo del panorama empresarial.

Espero que esta serie le haya brindado información valiosa, herramientas prácticas y, lo que es más importante, la confianza para navegar su propio viaje con una perspectiva estratégica. En el ámbito de GTM, no existe una solución única para todos . Pero con comprensión, agilidad y las estrategias correctas en su conjunto de herramientas, estará bien equipado para tomar las decisiones correctas para su negocio.