Дорожная карта инновационной культуры: что работает, а что нет

Недавнее исследование McKinsey подчеркивает, что самые инновационные компании глубоко внедряют инновации в свои основные ценности, создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя уполномоченными экспериментировать и рисковать. Позиционируя инновации как фундаментальные, поддерживая их значимыми действиями и устанавливая последовательные практики, лидеры культивируют культуру, в которой процветает креативность. Кроме того, предоставление психологической безопасности и четких вознаграждений за инновационные усилия гарантирует сотрудникам чувство защищенности и мотивации для реализации новых идей. Устранение страхов, связанных с инновациями, имеет важное значение для формирования подлинной культуры экспериментирования, позволяя компаниям умело ориентироваться в будущих неопределенностях.

Преодоление бюрократии для создания экспериментальной среды

Исследование McKinsey подчеркивает, что 50 самых инновационных публичных компаний мира уделяют большое внимание инновациям, в три раза чаще, чем другие компании из списка S&P 500. Эти компании явно глубоко внедряют инновации в свои корпоративные ценности, иногда даже описывая их как «моральную ответственность».

Ведущие компании признают силу символов в укреплении инноваций. Такие действия, как частое посещение генеральными директорами инновационных объектов и поощрение инновационных усилий, помогают уменьшить страх и подчеркнуть ценность креативности.

Чтобы нормализовать инновации, компаниям следует регулярно проводить такие практики, как дни инноваций, хакатоны и дни без встреч. Эти мероприятия поощряют обмен и открытие новых идей, что часто приводит к появлению новых приоритетов и проектов.

Более того, инновации могут быть эмоционально обременительными, часто связанными со страхом и тревогой. Компании с культурой низкого уровня страха, которые обеспечивают психологическую безопасность и поощряют эксперименты, с большей вероятностью лидируют в инновациях, поскольку они поддерживают сотрудников в принятии рисков и извлечении уроков из своих ошибок.

Однако создать настоящую культуру инноваций непросто. Для этого требуются не только хорошо структурированные процессы, но и готовность компании к экспериментам, быстрому отказу и гибкости в принятии решений. В этой статье я поделюсь своим опытом и мыслями о том, как компании могут достичь этого баланса.

Процессы и экспериментальная культура

Создание инноваций не всегда означает прорывные прорывы; даже небольшие улучшения требуют гибкости и экспериментального подхода. С одной стороны, большие команды должны следовать четким производственным процессам для большого количества заинтересованных сторон и независимых команд, в то время как с другой стороны, они должны работать с неопределенностью, чтобы создавать решения для будущего и идти в ногу с меняющимися ожиданиями клиентов, принимая решения на основе исследований и данных. Эта двойственность помогает избежать бюрократии, которая может задушить любую инициативу с самого начала.

В предыдущей компании, где я работал, мы создали культуру, которая поощряла команды совершать ошибки и быстро менять свои идеи. Мы достигли этого, поощряя раннее и быстрое тестирование идей, делая ошибки максимально недорогими. Такой подход позволил нам разрабатывать продукты, которые соответствовали текущим потребностям рынка и поддерживали конкурентоспособность, обеспечивая при этом прозрачность ключевых процессов для всех заинтересованных сторон. Он установил баланс между бюрократией и инновациями.

Почему компаниям нужны инновации

Некоторые могут задаться вопросом, стоит ли вообще заниматься инновациями. Ответ прост: да, стоит. В мире, движимом инновациями вроде ChatGPT, никто не может быть уверен, что почти каждая отрасль не изменится полностью в течение года. Крайне важно понимать, когда и почему нужно меняться, и уметь делать это эффективно.

Новаторы внутри компании

В каждой компании есть люди, способные генерировать новые идеи и искать нестандартные решения. Эти новаторы наблюдают за тенденциями и стремятся к улучшениям. Если им дать пространство для экспериментов, они могут внести значительные изменения. Однако многие компании создают псевдоинновационную культуру, в которой идеи снизу вверх не доходят до цели, а решения принимаются только наверху. Это приводит к медленным и неэффективным обновлениям, оставляя компанию в роли догоняющего.

Признаки псевдоэкспериментальной культуры

Компании с безжизненными инновационными процессами легко обнаружить. Часто можно услышать такие фразы:

«Я не могу сказать своему боссу, что мне нужен месяц на исследование, — он его отклонит».

«Когда эта команда выпустила своего MVP, а он не взлетел, их уволили».

«Мы не можем отложить выпуск, чтобы исправить ошибку, поскольку мы уложились в установленные сроки».

Эти заявления указывают на культуру обвинений, отсутствие сотрудничества и принятие решений руководителями без учета данных.

Конкурентная организационная культура = культура экспериментирования

Культура конкурентоспособной организации неотделима от культуры экспериментов. Как показано на схеме, достижение конкурентоспособности требует развития нескольких ключевых элементов, таких как постановка целей, ответственность, осознанность, право на ошибку, творческая уверенность и самоорганизация. Давайте рассмотрим каждый из этих элементов подробно.

1. Постановка целей : определение четких и достижимых целей является основой любой успешной инициативы. В компании, стремящейся к инновациям, цели должны быть как амбициозными, так и конкретными, что позволит командам сосредоточить свои усилия на их достижении.
2. Ответственность : инновации требуют, чтобы каждый член команды чувствовал ответственность за результат. Это включает не только выполнение своих обязанностей, но и активное участие в поиске решений и предложении улучшений.
3. Осведомленность : понимание текущих процессов, целей и задач позволяет сотрудникам лучше ориентироваться в своих действиях и принимать более обоснованные решения.
4. Право на ошибку : в экспериментальной культуре важно позволять командам совершать ошибки. Быстрые и дешевые ошибки позволяют быстро учиться и корректировать курс, не теряя много ресурсов.
5. Творческая уверенность : сотрудники должны чувствовать, что их творческие идеи ценятся и могут быть реализованы. Это побуждает их искать нестандартные решения и улучшения.
6. Самоорганизация : способность команд самостоятельно управлять своим временем и ресурсами позволяет им работать более эффективно и принимать быстрые решения.

Практические примеры

В одной из компаний, где я работал, был внутренний стартап — команда онлайн-платформы, которая стала успешной инновационной лабораторией. Однако через пару лет они были расформированы из-за конфликтов с другими отделами. Я пришел на выжженное поле и начал строить культуру с нуля. Нам удалось внедрить единые процессы и создать что-то новое, но на это ушло еще три года.

В другой компании наша команда работала над единой онлайн-платформой для трех разных брендов, что казалось новаторским способом сократить расходы. Однако из-за отсутствия сотрудничества и надлежащей культуры принятия решений в какой-то момент проект заглох. Команда платформы, которая хотела внести изменения, начала уходить. Потребовалось много усилий, чтобы расставить приоритеты и решить реальные организационные проблемы и продвинуть проект.

Советы определяют готовность организации к экспериментам и изменениям.

1. Существуют ли инструменты , которые команда может использовать для проверки своих идей , например, акселераторы, наставники и т. д.?
2. Существуют ли какие-либо ритуалы , связанные с рассказом о новых идеях (например, награждение за привнесение новых идей или встречи для обсуждения идей)?
3. Есть ли бюджет на тестирование новых идей до того, как будет доказано, что они приносят доход?
4. Способствует ли рабочая среда командной работе (легко ли найти место для проведения семинаров или создания прототипов)?
5. Существуют ли какие-либо процессы или правила , которые позволяют законно начать новый проект с несколькими поворотами и некоторыми ошибками на его пути?
6. Являются ли инновации частью стратегии компании и ключевых показателей эффективности команд?
7. И последнее, но, возможно, самое главное: заинтересованы ли члены совета в экспериментах ?

Эти вопросы помогли мне и помогут вам понять, какие изменения необходимы для создания среды, благоприятствующей инновациям и экспериментам. Даже если нет инструментов, ритуалов, правил или среды, но есть поддержка руководства — есть с чего начать. Что следует иметь в виду:

• соберите небольшую инновационную команду из тех, кто готов к переменам.
• Команде следует дать мандат на работу на законных основаниях, используя другие принципы, не связанные старыми правилами. Однако у них должна быть очень ясная цель и этапы, чтобы проверить, движутся ли они правильным путем.
• Должен быть очень опытный наставник , который будет руководить командой в рамках нового процесса.
• Выбирайте не очень сложные в реализации идеи для пилотных проектов.

Чтобы показать результаты, используйте деловой язык на ранних этапах, а не новые слова, незнакомые вашей культуре — говорите на языке цифр и результатов. Только после нескольких успешных итераций наступает время масштабировать небольшую культуру от нескольких команд до других, которые захотят присоединиться, увидев результаты.

Эти советы помогли мне и помогут вам определить отправную точку для внедрения инновационной культуры в вашей организации/команде.

Чтобы эта статья стала для вас отличным поводом для обсуждения, напишите свои ответы на эти вопросы в комментариях или отправьте их мне на LinkedIn. С нетерпением жду!

1. Какие проблемы и препятствия вы предвидите при внедрении культуры экспериментирования в вашей организации?
2. Какие конкретные шаги можно предпринять для усиления поддержки инноваций и экспериментов в вашей компании?
3. Какие примеры или истории из статьи больше всего соответствуют вашей текущей рабочей ситуации?
4. Как можно избежать распространенных ошибок, упомянутых в статье, при создании или укреплении культуры инноваций?
5. Какие роли и обязанности следует определить в компании для поддержки успешной реализации инновационных идей?
6. Какие инструменты или методологии, обсуждаемые в статье, могут оказаться наиболее полезными для вашей команды или проекта?