Чему технологические стартапы могут научиться на неудачных проектах: откровенный взгляд на мое первое финтех-предприятие

Неудачи в стартапах не просто обычны; это практически ожидаемо. Путь к успеху узок, а потенциальные ловушки многочисленны. Чем больше мы, как основатели, понимаем, почему стартап может потерпеть неудачу, тем лучше мы готовы устанавливать реалистичные ожидания, контролировать результаты и хеджировать риски. Это история моего первого финтех-проекта Cruzzie, проекта, который начался с больших надежд и сильной миссии, но в конечном итоге столкнулся с суровыми реалиями мира стартапов. Благодаря этому опыту я извлек бесценные уроки, которые, по моему мнению, могут помочь другим основателям пройти сложный путь создания стартапа.

Раннее волнение и видение

Круззи родился из глубокого желания изменить ситуацию. И мой соучредитель, и я происходили из семей со средним и низким уровнем дохода в наших странах. Мы понимали, как трудно быть недооцененным, и проблемы, которые возникают при попытке проникнуть в деловой мир без ресурсов и связей, которые другие могут принять как должное.

Наше видение было простым, но действенным: помочь недооцененным основателям и предприятиям процветать, предоставив им инструменты управления финансовыми данными, необходимые для успеха.

Поначалу казалось, что все становится на свои места. У нас была четкая миссия, прочное партнерство и продукт, который, как мы верили, мог оказать реальное влияние. В течение первой недели после запуска мы привлекли нашего первого платного клиента, что только усилило наше волнение и уверенность.

Однако, как мы вскоре обнаружили, путь от первоначальной идеи к успешному бизнесу сопряжен с трудностями, к которым мы не были полностью готовы.

Возникшие проблемы

Одним из первых шагов, которые мы предприняли при создании Круззи, было определение нашей проблемной гипотезы. Во многом на это повлиял мой предыдущий опыт работы венчурным капиталистом в Японии, где я имел практическое участие в работе нескольких портфельных компаний. Я заметил повторяющиеся проблемы среди этих компаний, особенно в сфере управления финансовыми данными. Многие недооцененные основатели и предприятия в Японии изо всех сил пытались эффективно управлять своими финансовыми данными, часто из-за отсутствия доступа к удобным инструментам, которые могли бы масштабироваться по мере их роста. Я верил, что, восполнив этот пробел, мы сможем принести значительную пользу не только в Японии, но и во всем мире.

Однако, как только мы вышли на рынок, стало ясно, что проблемы, которые мы решали в Японии, не так легко переносились на другие рынки, особенно в конкурентной среде SaaS для управления финансовыми данными в США. - авторитетные игроки, предлагающие аналогичные, если не лучшие, решения. Отличить наш продукт от множества других стало серьезной проблемой. Хотя наша гипотеза была сильной, реализовать ее на насыщенном рынке оказалось гораздо сложнее, чем ожидалось.

Еще одной серьезной проблемой было проведение эффективных интервью с пользователями путем постановки правильных вопросов. Мы часто часами обсуждали внутри себя то, чего, по нашему мнению, хотят пользователи, только для того, чтобы на еженедельных встречах с клиентами обнаружить, что их потребности и ожидания полностью отличаются от того, что мы предполагали. Это несоответствие затруднило разработку продукта, который действительно нашел бы отклик у наших целевых пользователей, и подчеркнуло важность прямого, постоянного общения с потенциальными клиентами на протяжении всего процесса разработки.

Извлеченные уроки: понимание конкурентной среды и проверка вашей гипотезы о проблеме на конкретном рынке, на который вы ориентируетесь, имеет решающее значение. Кроме того, необходимо уделять приоритетное внимание четкому и частому общению с пользователями, чтобы гарантировать, что продукт, который вы создаете, соответствует их фактическим потребностям и ожиданиям.

Распознавание признаков борьбы

После первоначального волнения, вызванного появлением нашего первого платного клиента, мы сосредоточились на удовлетворении их потребностей. Около месяца мы тесно сотрудничали с этим клиентом, совершенствуя наш продукт, чтобы он лучше отвечал его конкретным требованиям. Это вселило в нас уверенность в том, что мы на правильном пути и готовы принять второго клиента.

Однако именно в этот момент мы начали серьезно бороться. Несмотря на наши усилия и улучшения, которые мы внесли на основе отзывов нашего первого клиента, нам не удалось привлечь второго платного клиента. Мы отправили тысячи холодных электронных писем, пытаясь связаться с потенциальными клиентами, но ответ был в основном отрицательным или, во многих случаях, вообще отсутствовал. Отсутствие интереса со стороны новых клиентов было серьезным сигналом того, что с нашим подходом или соответствием продукта рынку что-то в корне не так.

Шли месяцы, появились дополнительные предупреждающие знаки. Мы столкнулись с растущими трудностями при масштабировании бизнеса, и удержание клиентов стало проблемой. Внутренние дискуссии в команде становились все более частыми и напряженными, поскольку мы пытались определить, что идет не так и как это исправить. Волнение и импульс, которые двигали нами в первые дни, начали угасать, уступая место растущему чувству разочарования и сомнений относительно будущего Круззи.

Извлеченные уроки: Крайне важно распознавать, когда проект находится в беде, и быстро действовать для решения основных проблем. Будь то неспособность привлечь новых клиентов, трудности с масштабированием или внутренние конфликты в команде — это признаки того, что что-то нужно менять. Изменение стратегии, переоценка стратегии или даже обращение за советом к внешним специалистам могут стать эффективными способами скорректировать курс, пока не стало слишком поздно.

Окончательное решение о закрытии

Решение закрыть Cruzzie было одним из самых трудных, которые мне когда-либо приходилось принимать. После нескольких месяцев борьбы за сохранение бизнеса на плаву становилось все более очевидным, что продолжать вкладывать время и ресурсы в проект больше невозможно.

Одним из ключевых моментов, приведших к этому решению, было то, что мой соучредитель потерял страсть к созданию Cruzzie. Неустанное внимание к разработке API и решению конкретных задач в конкретной предметной области сказалось на нем. Волнение, которое охватило нас в первые дни, сменилось усталостью и разочарованием. В конце концов он решил уйти, чувствуя, что работа больше не соответствует его интересам. Это стало серьезным ударом по проекту, поскольку мне пришлось бороться с растущим осознанием того, что без преданной своему делу команды шансы на успех невелики.

Эмоционально влияние этого решения было глубоким. Я почувствовал глубокое чувство неудачи и потери не только для себя, но и для нашей миссии и потенциального воздействия, которого мы надеялись достичь. Однако закрытие Cruzzie также внесло ясность. За время моей работы венчурным капиталистом в Японии и на Тайване я видел, как многие стартапы попадали в категорию «живых мертвецов» — бизнесов, которые продолжали работать без реального роста и перспектив и сохранялись живыми только благодаря нежеланию основателей отпускать ситуацию. Эти стартапы часто несли бремя постоянного обслуживания и упущенных возможностей, ограничивая способность основателей исследовать новые идеи или эффективно менять их.

Мы выбрали другой путь. Вместо того, чтобы позволить Cruzzie стать еще одним «живым мертвецом» стартапом, мы приняли трудное решение закрыть его сразу после того, как обнаружили признаки его неустойчивости. Я твердо верю, что это был лучший подход, поскольку он освободил нас — особенно команду основателей — от груза находящегося в трудном положении предприятия. Это решение позволило нам сохранить нашу энергию и ресурсы и, в конечном итоге, открыло дверь к новым возможностям и росту, не будучи связанным бременем неудачного проекта.

В конце концов, закрытие Круззи было правильным решением. Это позволило нам сохранить оставшиеся ресурсы, как финансовые, так и эмоциональные, и поразмышлять над уроками, которые мы извлекли в ходе этого процесса. Хотя было больно отказываться от чего-то, во что мы так много вложили, это также давало свободу исследовать новые пути с более ясным умом и без бремени трудного предприятия.

Извлеченные уроки: Знать, когда отпустить ситуацию, так же важно, как знать, когда продолжать. Иногда лучшее решение для долгосрочного успеха основателя — закрыть одну главу и перейти к следующей. Понимание того, что проект больше нежизнеспособен, особенно когда ключевые члены команды теряют энтузиазм, имеет решающее значение для сохранения вашей энергии и ресурсов для будущих начинаний. Избежание ловушки превращения стартапа в «живого мертвеца» может дать возможность исследовать новые предприятия с новым вниманием и энергией.

Ключевые выводы для начинающих основателей

Размышляя о путешествии Круззи, можно выделить несколько ключевых уроков:

1. Тщательно проверьте свою гипотезу о проблеме. Ваша первоначальная гипотеза о проблеме может быть основана на надежных знаниях, но крайне важно проверить ее на конкретном рынке, на который вы ориентируетесь. Проблемы, которые мы выявили в Японии, не так легко перенести на рынок США, что подчеркивает важность тщательного исследования рынка и его проверки.
2. Расставьте приоритеты в общении с пользователями. Эффективное и постоянное общение с потенциальными пользователями имеет важное значение. В Cruzzie мы потратили много времени на внутренние обсуждения того, чего, по нашему мнению, хотят пользователи, только чтобы обнаружить во время встреч с клиентами, что их потребности были другими. Регулярная и прямая обратная связь от пользователей может предотвратить несогласованность и более точно направлять разработку вашего продукта.
3. Распознавайте признаки проблем как можно раньше: будь то неспособность привлечь новых клиентов, трудности с масштабированием или потеря ключевых членов команды, важно распознавать эти признаки как можно раньше и немедленно решать их. Игнорирование этих проблем может привести к дальнейшим неудачам и упущенным возможностям для корректировки курса.
4. Не бойтесь закрытия: иногда наиболее стратегическим решением является закрыть одну главу и перейти к следующей. Избегание сценария «живого мертвеца», когда стартап продолжает существовать без роста и перспектив, может высвободить ресурсы и энергию для новых предприятий. Закрытие Cruzzie позволило нам изучить новые возможности без бремени проблемного предприятия.
5. Придерживайтесь командной динамики и слаженности: создание сплоченной и слаженной команды имеет решающее значение. Когда члены команды теряют энтузиазм или согласованность, это может серьезно повлиять на проект. Признание этого и принятие трудных решений, таких как закрытие или реструктуризация, может иметь жизненно важное значение для долгосрочного успеха.
6. Полезный совет: начинающим основателям следует проводить тщательное исследование рынка, поддерживать тесную связь со своими пользователями и быть готовыми принимать трудные решения. Помните, неудача – это не конец, а шаг в процессе обучения. Лучше закрыть находящееся в затруднительном положении предприятие, чем позволить ему истощить ваши ресурсы и ограничить ваш потенциал для будущего успеха.

Заключение

Опыт работы с Круззи глубоко сформировал мой подход к созданию стартапов. Это научило меня тому, как важно проверять идеи на конкретном рынке, на который вы ориентируетесь, поддерживать открытое и регулярное общение с пользователями и быть готовым принимать трудные решения, когда это необходимо. Закрытие Cruzzie было трудным, но в конечном итоге освобождающим выбором, который позволил мне сохранить ресурсы и переориентироваться на новые возможности без бремени неудачного предприятия. Эти уроки оказались неоценимыми, поскольку я продолжаю свое путешествие с Syval, где применяю полученные знания для создания более разумных и отказоустойчивых решений.

Понимание того, когда следует развернуться, когда двигаться вперед, а когда отпустить ситуацию, является важнейшим навыком для любого основателя. Главное — оставаться адаптируемым, учиться на каждом опыте и использовать эти уроки для достижения будущего успеха.

Призыв к действию

Я призываю коллег-основателей поделиться собственным опытом неудач и уроками, которые они извлекли на этом пути. Содействуя сообществу совместного обучения, мы все можем расти и совершенствоваться, превращая неудачи в ступеньки на пути к будущему успеху. Ваша история может просто дать информацию, которая нужна кому-то другому для решения своих собственных проблем, и вместе мы сможем построить более сильную и устойчивую экосистему стартапов.