Chú ý đến từng chi tiết: Cách làm việc với các số liệu để tăng doanh thu của bạn

Mọi kết quả kinh doanh quan trọng đều bao gồm các bước nhỏ mà một người nên thực hiện. Chẳng hạn, doanh thu của chúng tôi tại Refocus đã đạt 4,8 triệu kể từ khi ra mắt vào tháng 1 từ đầu. Và hơn thế nữa, đó không phải là điều ngạc nhiên: đó là về việc làm việc cẩn thận với các số liệu và phân tích hợp lý.

Mục tiêu của chúng tôi là chia bất kỳ mục tiêu nào thành nhiều bước đơn giản mà chúng tôi có thể quản lý hàng ngày hoặc hàng tuần.

Ví dụ, ban đầu, việc kiểm soát tổng doanh thu có vẻ là không thể trong thời gian dài. Theo logic, bạn sẽ kiếm được nhiều tiền nếu sản phẩm của bạn có chất lượng ổn định , nếu hoạt động tiếp thị hoạt động tốt và nếu bộ phận bán hàng hoạt động hiệu quả . Không giúp được gì cả, phải không?

Nhưng ngay sau khi bạn xác định được điều gì làm cho chúng trở nên “hiệu quả” hoặc “tốt” – công việc kinh doanh của bạn sẽ thành công. Ví dụ: sự phân tách doanh thu khá rõ ràng: doanh thu mỗi ngày nhân với số ngày.

Cách trực tiếp để tính toán doanh thu là giải quyết vấn đề của bộ phận bán hàng và hiệu quả của nó, có thể được đo lường bằng các chỉ số cấp độ vi mô đơn giản sau:

• Số lượng chuyên gia bán hàng trong nhóm
• Số lượng khách hàng tiềm năng để lực lượng bán hàng làm việc với
• CR của mọi người quản lý bán hàng

Sau đó, bạn có thể lập mô hình doanh thu của mình: nếu bạn muốn nhận được X mỗi năm, bạn phải kiếm được Y mỗi tháng và bạn chỉ phải đảm bảo rằng mỗi người trong lực lượng bán hàng của bạn mang lại đủ để đạt được mục tiêu của bạn.

Chuyển sang cấp vi mô

Bước đầu tiên cần thực hiện khi phân tích số liệu của bạn là xác định kết quả mục tiêu của từng người quản lý. Sức người là có hạn nên phải biết mỗi người bỏ ra bao nhiêu thời gian và công sức mỗi ngày.

Để làm như vậy, chúng tôi xem xét người có hiệu suất tốt nhất trong nhóm của chúng tôi và xem họ đã sử dụng những kỹ thuật nào, họ đã dành bao nhiêu thời gian cho nhiệm vụ, v.v.

Khi mới bắt đầu kinh doanh, khi bạn không có đủ nguồn lực để thuê một nhóm, việc này có thể được thực hiện bởi Trưởng phòng Kinh doanh hoặc thậm chí bởi người sáng lập.

Tôi nhớ mình đã tự làm điều đó khi tôi và những người đồng sáng lập bắt đầu công việc kinh doanh đầu tiên của mình: chúng tôi đã gọi điện cho khách hàng tiềm năng, nói chuyện với họ và quan sát kỹ thuật và đặc quyền nào hiệu quả và kỹ thuật nào không.

Các đặc điểm của các nhà quản lý bán hàng hoạt động tốt nhất được chuyển thành các quy tắc và KPI cho tất cả các lực lượng bán hàng. Dưới đây là các số liệu chính mà chúng tôi chú ý đến:

1. Số lượng khách hàng tiềm năng được phân phối cho một người

Không nên đánh giá thấp tầm quan trọng của số liệu này. Hàng ngày, bạn nên kiểm tra xem mỗi nhân viên bán hàng có nhận được quá nhiều hoặc quá ít khách hàng tiềm năng hay không.

Rõ ràng, khi năng lực của lực lượng bán hàng cao hơn số lượng khách hàng mà họ phải làm việc, thì bạn hoặc đang lãng phí tiền vào việc thuê quá nhiều người mà bạn không cần, hoặc hoạt động tiếp thị của bạn không hiệu quả.

Nhưng việc giao cho một người quản lý quá nhiều khách hàng tiềm năng thường ít được coi là một vấn đề hơn là nó được cho là như vậy. Trong thực tế của chúng tôi, chúng tôi sử dụng từ không chính thức**"overleading"** – quá tải một chuyên gia bán hàng với khách hàng tiềm năng.

Khi điều này xảy ra, lực lượng bán hàng không thể giao tiếp với khách hàng một cách định tính: họ phải vội vàng, điều này khiến họ bán hàng kém hiệu quả hơn. Do đó, có tác động tiêu cực đến CR của mỗi người quản lý và ROMI.

Thông thường, chúng tôi kiểm tra chỉ số này theo cách thủ công và tạo bảng nếu có vấn đề đáng lo ngại. Tình huống trên ảnh chụp màn hình bên dưới là một ví dụ điển hình về tình trạng “quá tải” – thông thường một nhân viên bán hàng sẽ nhận được khoảng 80 khách hàng mỗi ngày, nhưng có quá nhiều khách hàng tiềm năng đã bị thu hút.

Nếu chúng tôi thấy tình huống này, chúng tôi sẽ xóa thủ công trình quản lý đang đối mặt với nó khỏi việc phân phối những cái mới.

2. Số cuộc gọi do một người quản lý thực hiện và thời gian nói chuyện với khách hàng tiềm năng

Tôi đặt hai chỉ số này cùng nhau vì chúng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: chúng là cơ sở để xác định xem người quản lý có đang làm việc hiệu quả hay không. Như tôi đã nói, chúng ta có những quy chuẩn mà mỗi người nên đáp ứng. Có nhiều công cụ khác nhau để kiểm soát nó.

Cái chúng tôi sử dụng được minh họa trong hình bên dưới: cái màu xanh lá cây có nghĩa là người quản lý đang nói, màu xanh lam có nghĩa là họ đang cố gắng tiếp cận khách hàng và cái màu đỏ có nghĩa là nó không hoạt động.

Một phân tích thích hợp hàng ngày sẽ giúp trấn an bạn rằng bạn chỉ có những người có ảnh hưởng trong nhóm của mình.

Nếu chúng tôi thấy rằng hiệu suất của một người quản lý nhất định thấp hơn so với dự kiến, chúng tôi sẽ đưa ra cảnh báo cho họ và tiền thưởng của họ có thể bị vô hiệu. Cho rằng người quản lý không thay đổi hành vi của họ sau ba lần cảnh báo, họ sẽ bị sa thải.

Quản lý số liệu này hàng ngày, cùng với kiểm soát chất lượng thường xuyên của việc sử dụng tập lệnh, giúp chúng tôi đảm bảo rằng chỉ những người có hiệu suất tốt nhất mới là một phần trong lực lượng bán hàng của chúng tôi. Do đó, điều này sẽ làm cho doanh thu của chúng tôi tăng trưởng liên tục.

3. SLA của mỗi khách hàng tiềm năng được thu hút

Thỏa thuận cấp độ dịch vụ, như chúng tôi gọi, thể hiện thời gian trôi qua giữa khách hàng để lại chi tiết liên hệ của họ và người quản lý thực hiện cuộc gọi.

Số liệu này rất quan trọng đối với tỷ lệ chuyển đổi: chúng tôi đã đo lường nhiều lần rằng có mối tương quan trực tiếp giữa thời gian trôi qua và CR.

• Tốt nhất, các nhà quản lý nên gọi lại cho khách hàng trong vòng 5-20 phút sau khi liên hệ với họ.
• Sẽ tệ hơn nếu họ gọi lại trong vòng 20 phút đến nửa giờ, nhưng điều đó được cho phép.
• Nếu thời gian gọi lại từ 30 phút đến một giờ, tỷ lệ chuyển đổi có thể giảm 20-30%.
• Nếu người quản lý gọi lại cho khách hàng lâu hơn một giờ sau khi liên hệ với họ, điều này làm giảm trung bình một nửa tỷ lệ chuyển đổi.

Chúng tôi mong muốn giảm thời gian này xuống còn 5 phút bằng cách áp dụng hệ thống gọi tự động: cuộc gọi được thực hiện tự động ngay khi có người quản lý truy cập. Tôi sẽ chia sẻ kết quả ngay sau khi chúng tôi thực hiện chúng.

Hiện tại, chúng tôi có một bảng điều khiển hiển thị SLA mỗi ngày theo thời gian thực; đường màu đen hiển thị thời gian trung bình và mỗi điểm là một khách hàng tiềm năng. Chúng ta có thể xem xét từng ngoại lệ và hỏi điều gì đã xảy ra.

Thông thường, vấn đề được giải thích bằng một trong hai chỉ số được đề cập ở trên: người quản lý bán hàng đã "làm việc quá sức" hoặc không làm việc đủ chăm chỉ.

Làm thế nào để theo dõi chúng

Để thu thập dữ liệu tôi đã mô tả, chúng tôi chủ yếu dựa vào hệ thống phân tích của mình. Như tôi đã đề cập trong bài báo trước về chủ đề này, nó giúp tự động hóa việc phân phối khách hàng tiềm năng và cũng chia sẻ số liệu thống kê.

Thống kê của các nhà quản lý bán hàng của chúng tôi được cung cấp bởi hệ thống phân tích của chúng tôi: số lượng khách hàng tiềm năng họ nhận được, CR và số lượng giao dịch đã chốt

Tuy nhiên, đây là lúc xảy ra một sai lầm phổ biến: mọi người thu thập rất nhiều số liệu và không phản ứng kịp thời để thực hiện các thay đổi. Cách tiếp cận của chúng tôi hoàn toàn ngược lại.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, bạn có thể chia số liệu thành hai nhóm chính:

• Được phân tích mỗi ngày
• Được phân tích mỗi tuần một lần

Tôi chắc chắn rằng nếu chúng ta xem xét các số liệu ít thường xuyên hơn, chúng ta sẽ có nguy cơ bỏ sót một số vấn đề quan trọng và lãng phí tiền của mình.

Bộ phận bán hàng của chúng tôi được chia thành nhiều nhóm với một người quản lý tận tâm chịu trách nhiệm kiểm soát hiệu quả của từng cấp dưới của họ. Ngày nay, chúng tôi có hơn 120 người trong lực lượng bán hàng của mình, vì vậy sẽ không thể nếu chỉ có một người quản lý cố gắng kiểm soát tất cả họ.

Hệ thống trong đó mỗi trưởng bộ phận bán hàng có không quá 16 nhân viên trong nhóm của họ cho phép họ kiểm soát từng người trong số họ hàng ngày một cách hợp lý. Trong số các chỉ số này có số lượng khách hàng tiềm năng được phân phối cho một nhân viên bán hàng ngày hôm nay và mức độ hiệu quả của từng người trong số họ.

Hơn nữa, họ phải chuyển thông tin đến bộ phận tiếp thị đúng thời hạn. Nếu có đủ khách hàng tiềm năng, họ nên quản lý ngân sách hàng ngày của chiến dịch quảng cáo và không lãng phí tiền vào việc thu hút khách hàng tiềm năng nữa.

Nhóm thứ hai được quan sát hàng tuần. Để làm được điều này, chúng tôi tổ chức một cuộc họp liên bộ phận dành cho lực lượng bán hàng, bộ phận sản phẩm và tiếp thị. Chúng tôi xem xét kết quả của từng nhóm và xác định điều gì hiệu quả và không hiệu quả trong thực tiễn của họ và phân tích CR của tuần:

• Quan sát SLA và lập kế hoạch làm thế nào để đối phó với các ngoại lệ
• Phân tích những thay đổi nào hiệu quả nhất
• Chia sẻ mối quan tâm của khách hàng để cải thiện chiến lược tiếp thị và sản phẩm

Đôi khi, vấn đề không nằm ở bộ phận bán hàng mà ở những nơi khác: mọi người thấy các chương trình khuyến mãi mới đáng ngờ hoặc khách hàng tiềm năng chất lượng thấp bị thu hút. Trong trường hợp này, các chỉ số cấp độ vi mô giúp phân tích điều gì sai vì chúng cho phép chúng ta nhìn thấy bức tranh toàn cảnh hơn.

để kết luận

Việc phân tách các số liệu và phân tích đúng về chúng sẽ giúp bạn tiết kiệm rất nhiều tiền và thời gian:

1. Bạn có thể chắc chắn rằng bạn chỉ có những người làm việc hiệu quả nhất trong lực lượng bán hàng của mình.

   
   

2. Bạn sẽ không lãng phí tiền vào việc thu hút quá nhiều khách hàng tiềm năng nằm ngoài khả năng của nhân viên bán hàng của bạn.

   
   

3. Bằng cách thu thập thông tin trực tiếp từ khách hàng, bạn luôn có những ý tưởng mới để cải thiện quy trình ở các bộ phận khác.

Ảnh của Mikail McVerry trên Bapt