Prestando atención a cada detalle: cómo trabajar con las métricas para aumentar sus ingresos

Cada resultado comercial significativo consiste en pequeños pasos que uno debe tomar. Por ejemplo, nuestros ingresos en Refocus alcanzaron los 4,8 millones desde su lanzamiento en enero desde cero. Y lo que es más, no fue una sorpresa: se trata de trabajar con cuidado con métricas y una descomposición adecuada.

Nuestro objetivo es dividir cualquier objetivo en muchos pasos simples que podemos administrar diariamente o semanalmente.

Por ejemplo, controlar los ingresos totales puede parecer imposible al principio a largo plazo. Lógicamente, ganarás mucho si tu producto es de buena calidad , si el marketing funciona bien y si el departamento de ventas es efectivo . No ayuda en absoluto, ¿verdad?

Pero tan pronto como determine qué hace que cada uno de ellos sea "eficaz" o "bueno", su negocio tendrá éxito. La descomposición de los ingresos, por ejemplo, es bastante evidente: ingresos por día multiplicados por el número de días.

La forma directa de calcular los ingresos es abordar el departamento de ventas y su efectividad, que se puede medir con estas métricas simples de microniveles:

• El número de especialistas en ventas en el equipo.
• El número de clientes potenciales con los que trabajarán las fuerzas de ventas.
• CR de cada gerente de ventas

Luego puedes modelar tus ingresos: si quieres obtener X por año, debes ganar Y cada mes, y solo debes asegurarte de que cada persona de tu fuerza de ventas traiga lo suficiente para alcanzar tu objetivo.

Cambiando a Micro-Nivel

El primer paso que debe tomar al analizar sus métricas es determinar los resultados objetivo de cada gerente. La capacidad humana es limitada, por lo que debe saber cuánto tiempo y esfuerzo todos deben dedicar diariamente.

Para hacerlo, echamos un vistazo a la persona con mejor desempeño en nuestro equipo y vemos qué técnicas utilizaron, cuánto tiempo dedicaron a la tarea, etc.

Al comienzo de su negocio, cuando no tiene los recursos para contratar un equipo, esto puede hacerlo el Jefe del departamento de Ventas o incluso el fundador.

Recuerdo haberlo hecho yo mismo cuando mis cofundadores y yo comenzamos nuestro primer negocio: llamamos a nuestros clientes potenciales, hablamos con ellos y observamos qué técnicas y ventajas funcionaron y cuáles no.

Las características de los gerentes de ventas con mejor desempeño se transforman en reglas y KPI para todas las fuerzas de ventas. Estas son las métricas clave a las que prestamos atención:

1. El número de clientes potenciales distribuidos a una persona

La importancia de esta métrica no debe subestimarse. Todos los días, debe verificar si cada vendedor obtiene ni demasiados ni muy pocos clientes potenciales.

Obviamente, cuando la capacidad de la fuerza de ventas es mayor que la cantidad de clientes con los que tiene que trabajar, o está desperdiciando dinero en contratar a demasiadas personas que no necesita, o su comercialización es ineficaz.

Pero dar demasiadas pistas a un gerente se considera un problema con menos frecuencia de lo que se supone que es. En nuestra práctica, usamos la palabra informal **"sobreliderar"**: sobrecargar a un especialista de ventas con clientes potenciales.

Cuando esto ocurre, las fuerzas de ventas no pueden comunicarse cualitativamente con los clientes: tienen que darse prisa, lo que hace que vendan con menos eficacia. En consecuencia, hay un efecto negativo en el CR de cada gerente y ROMI.

Por lo general, verificamos esta métrica manualmente y creamos una tabla si hay alguna inquietud. La situación en la captura de pantalla a continuación es un excelente ejemplo de "sobrecarga": normalmente, un vendedor debería obtener alrededor de 80 de ellos por día, pero se atrajeron demasiados clientes potenciales.

Si vemos esta situación, eliminamos manualmente el administrador que lo enfrenta de la distribución de nuevos.

2. La cantidad de llamadas iniciadas por un gerente y el tiempo dedicado a hablar con los clientes potenciales

Junté estas dos métricas porque están muy interconectadas: son la base para determinar si el gerente está trabajando de manera efectiva o no. Como ya dije, tenemos la normativa que cada persona debe cumplir. Hay varias herramientas para controlarlo.

El que usamos se muestra en la imagen a continuación: el verde significa que el gerente estaba hablando, el azul significa que está tratando de comunicarse con el cliente y el rojo significa que no está funcionando.

Un análisis diario adecuado lo ayudará a asegurarse de que solo tiene personas influyentes en su equipo.

Si vemos que el rendimiento de un gerente determinado es más bajo de lo que se supone que debe ser, le enviamos una advertencia y sus bonos pueden anularse. Dado que el gerente no cambia su comportamiento después de tres advertencias, se supone que debe ser despedido.

Administrar esta métrica diariamente, junto con el control de calidad regular del uso del guión, nos ayuda a asegurarnos de que solo las personas con mejor desempeño formen parte de nuestra fuerza de ventas. Por lo tanto, esto hará que nuestros ingresos crezcan continuamente.

3. SLA de cada cliente potencial atraído

El Acuerdo de Nivel de Servicio, como lo llamamos, representa el tiempo que transcurre entre que el cliente deja sus datos de contacto y el gerente realiza la llamada.

Esta métrica es crucial para la tasa de conversión: hemos medido varias veces que existe una correlación directa entre el tiempo que pasa y el CR.

• Idealmente, los gerentes deberían devolver la llamada a los clientes dentro de los 5 a 20 minutos después de contactarlos.
• Es peor si vuelven a llamar dentro de 20 minutos a media hora, pero está permitido.
• Si el tiempo de devolución de llamada es de 30 minutos a una hora, la tasa de conversión puede reducirse en un 20-30%.
• Si los gerentes vuelven a llamar a los clientes por más de una hora después de contactarlos, esto reduce la tasa de conversión a la mitad en promedio.

Pretendemos reducir este tiempo a 5 minutos aplicando un sistema de autollamada: la llamada se realiza automáticamente en cuanto hay un gestor accesible. Compartiré los resultados tan pronto como los implementemos.

Por ahora, tenemos un tablero que muestra el SLA por día en tiempo real; la línea negra muestra el tiempo medio y cada punto es una ventaja. Podemos echar un vistazo a cada valor atípico y preguntar qué salió mal.

Por lo general, el problema se explica por una de las dos métricas mencionadas anteriormente: el gerente de ventas estaba "sobredirigido" o no trabajó lo suficiente.

Cómo hacer un seguimiento de ellos

Para recopilar los datos que describí, confiamos principalmente en nuestro sistema analítico. Como he mencionado en el Artículo anterior en este tema, ayuda a automatizar la distribución de clientes potenciales y también compartir las estadísticas.

Estadísticas de nuestros gerentes de ventas proporcionadas por nuestro sistema analítico: la cantidad de clientes potenciales que obtienen, CR y la cantidad de negocios cerrados

Sin embargo, aquí es cuando ocurre un error generalizado: las personas recopilan muchas métricas y no reaccionan a tiempo para realizar cambios. Nuestro enfoque es todo lo contrario.

Según nuestra experiencia, puede dividir las métricas en dos grupos principales:

• Para ser analizado todos los días.
• A analizar una vez por semana

Estoy seguro de que si revisáramos las métricas con menos frecuencia, correríamos el riesgo de pasar por alto algunos problemas importantes y malgastar nuestro dinero.

Nuestro departamento de ventas está dividido en varios equipos con un gerente dedicado cuya responsabilidad es controlar la efectividad de cada uno de sus subordinados. Hoy en día, tenemos más de 120 personas en nuestra fuerza de ventas, por lo que sería imposible que un solo gerente tratara de controlarlos a todos.

El sistema en el que cada jefe de ventas no tiene más de 16 empleados en su equipo, les permite controlar adecuadamente cada día a cada uno de ellos. Entre estas métricas se encuentran la cantidad de clientes potenciales distribuidos a un vendedor hoy y la eficacia con la que cada uno de ellos los manejó.

Además, tienen que transferir la información al departamento de marketing a tiempo. Si hay suficientes clientes potenciales, deben administrar el presupuesto diario de la campaña publicitaria y no gastar más dinero en atraer clientes potenciales.

El segundo grupo se observa semanalmente. Para ello contamos con una reunión interdepartamental para las fuerzas de ventas y los departamentos de producto y marketing. Observamos los resultados de cada equipo y determinamos qué fue efectivo e ineficaz en sus prácticas y descomponemos el CR de la semana:

• Observe el SLA y planifique cómo tratar los valores atípicos
• Analizar qué cambios fueron más efectivos
• Compartir las preocupaciones de los clientes para mejorar la estrategia de marketing y el producto.

A veces, el problema no está oculto en el departamento de ventas sino en otros lugares: las personas encuentran sospechosas las nuevas promociones o atraen clientes potenciales de baja calidad. En este caso, las métricas de nivel micro ayudan a analizar lo que está mal porque nos permiten ver el panorama general.

Para concluir

La descomposición de métricas y un correcto análisis de las mismas te ahorrará mucho dinero y tiempo:

1. Puede estar seguro de que solo tiene personas de alto rendimiento en su fuerza de ventas.

   
   

2. No gastaría dinero en atraer demasiados clientes potenciales que están fuera de la capacidad de sus vendedores.

   
   

3. Al obtener información directamente de los clientes, siempre tiene nuevas ideas para mejorar los procesos en otros departamentos.

Foto de Mikail McVerry en Unsplash