Niet-materiële motivatie: waarom het belangrijk is en hoe het werkt

Als je ooit een team van ten minste drie mensen hebt geleid en verantwoordelijk was voor de resultaten van het team, heb je waarschijnlijk situaties meegemaakt waarin je werknemers hun interesse verliezen, opbranden of gewoon niet hun best doen. Hoe gebeurt dit, waarom en kan er iets aan gedaan worden?

Materiële en niet-materiële motivatie

Kort gezegd verwijst materiële motivatie naar monetaire beloningen (salarisverhogingen, bonussen op basis van prestaties en andere financiële prikkels vallen in deze categorie). Terwijl niet-materiële motivatie gebaseerd is op factoren die psychologische behoeften bevredigen, zoals erkenning, waardering en een gevoel van voldoening.

Het probleem met materiële motivatie is dat je als manager of bedrijf niet iedereen een miljoen dollar kunt geven, hoe graag je dat ook wilt. Je zou gewoon bezwijken onder de financiële last van het project of product.

Ten tweede is geld alleen voor de meeste mensen niet genoeg: ze hebben meer nodig: een goed team, interessante projecten, effectieve processen, zelfontplooiing, enzovoort. Dit noemen we immateriële motivatie. Helaas, zelfs als je iemands salaris continu kunt verhogen, maar zijn immateriële motivatie laag blijft, is de kans groot dat hij naar een ander bedrijf vertrekt, en zolang hij nog bij je is, zal hij niet zo toegewijd zijn als hij zou kunnen zijn.

Hoe je omgaat met niet-materiële motivatie

Dus, wat kan er gedaan worden? Hoe kunnen we niet-materiële motivatie stimuleren? Laten we de formule van niet-materiële motivatie eens uitsplitsen.

• WR – Work Respect: Hoeveel respecteert en waardeert het team mijn werk? Worden bijvoorbeeld mijn meningen als technisch specialist gevraagd? Word ik uitgenodigd om deel te nemen aan reviews of brainstormsessies? Vertrouwt het team de tools die ik ontwikkel en gebruikt het ze actief?

• DV – Diverse Work: Kan ik verschillende vaardigheden en kennis toepassen in mijn werk? Voor IT-specialisten die zich vaak op specifieke gebieden richten, kan dit betekenen dat ze verschillende soorten taken aanpakken (bijv. discovery vs. delivery), deelnemen aan cross-reviews of zelfs af en toe werken als full-stack developer.

• RU – Resultaatbegrip: zie ik de resultaten van mijn werk en begrijp ik hoe mijn bijdragen het bedrijf beïnvloeden? Regelmatige teamsynchronisaties, openbare demo's en het delegeren van demoverantwoordelijkheden kunnen hierbij helpen. Het is ook belangrijk om vanaf het begin uit te leggen waarom een bepaalde taak belangrijk is voor het bedrijf of de gebruikers. Probeer als IT-teamleider kwartaalresultaten met het team te delen, waarin u laat zien welke statistieken u hebt behaald en hoe het product vordert.

• AW – Autonomy at Work: Heb ik het vertrouwen, de verantwoordelijkheid en de autoriteit om beslissingen te nemen? Dit gaat niet over op afstand werken, maar over verantwoordelijk zijn voor bepaalde aspecten van het project. Een ontwikkelaar kan bijvoorbeeld een tech lead zijn of verantwoordelijk zijn voor specifieke services of een set microservices. Het creëren van miniteams met specialisten die verantwoordelijk zijn voor een specifiek resultaat kan deze score ook verhogen.

• FB – Feedback: Krijg ik feedback van mijn manager en collega's? Dit is een van de meest significante en beheersbare factoren, waar u als manager direct invloed op kunt uitoefenen. In elke situatie waarin u een probleem voelt, deel of vraag feedback.

• Nummer 3 is een constante coëfficiënt , die de eerste drie factoren uitmiddelt.

Deze formule biedt een hulpmiddel om te identificeren waar motivatie ontbreekt of juist floreert. Elke factor kan worden beoordeeld op een schaal van 1 tot 10, met behulp van deskundige beoordelingen. De maximaal mogelijke score van deze formule is 1.000 en de minimumscore is 0. Een motivatieniveau van ongeveer 500 wordt als goed beschouwd, terwijl alles wat hoger is, uitzonderlijk is.

Waar staat het salaris in de formule?

Technisch gezien is het niet direct inbegrepen. Als je echter goed kijkt, zit het enigszins verborgen in de factor 'Result Understanding'. Dit komt omdat het begrijpen van de resultaten soms gekoppeld kan worden aan financiële beloningen, hoewel dit niet per se het geval is.

Motivatie beoordelen

Hoe kan een manager inzicht krijgen in het motivatieniveau binnen zijn team?

Laten we eens naar een voorbeeld kijken:

We hebben een Java-ontwikkelaar, John. Zijn salaris is hoog naar marktnormen, maar hij voelt zich ontevreden met zijn baan en mist motivatie.

Zijn formule zou er als volgt uit kunnen zien: M = (7 + 5 + 3) / 3 * 9 * 5 = 225

Dit is een vrij lage score. Dus hoe kunnen we dit aanpakken? Het lijkt erop dat John, ondanks zijn hoge autonomie (misschien is hij een teamleider) en het werken aan diverse taken, het doel van zijn werk niet begrijpt of zijn waarde als werknemer niet ziet.

In dit geval kunt u:

1. Organiseer een teamvergadering om de resultaten van het team te bespreken en benadruk de specifieke taken die hebben bijgedragen aan die prestaties.

   
   

2. Geef John feedback en erken hoe goed hij zijn taken heeft uitgevoerd.

   
   

3. Nodig John uit voor de volgende strategiesessie, zodat hij vanaf het begin begrijpt hoe belangrijk zijn werk is.

Topmethoden om niet-materiële motivatie te stimuleren

Laten we de belangrijkste manieren om immateriële motivatie te versterken samenvatten, gebaseerd op de formule en eerdere punten.

1. Persoonlijke en openbare lof : Persoonlijke lof kan op bijna iedereen worden toegepast, terwijl openbare lof alleen mag worden gebruikt als de werknemer zich prettig voelt bij de publieke aandacht. Kader de lof als een verhaal over de prestatie.

   
   

2. Vrijheid van handelen en besluitvorming : Hypercontrole is voor niemand goed. Autonomie toestaan kan het gevoel van eigenwaarde van een werknemer vergroten. Vermijd micromanagement: het schaadt zowel u als uw team. Het uitbreiden van verantwoordelijkheid moet geleidelijk gebeuren.

   
   

3. Resultaten en impact van het werk laten zien : laat werknemers voelen dat hun bijdrage ertoe doet door regelmatig te laten zien hoe de geplande taken van het bedrijf door hun team worden uitgevoerd, hoeveel winst hun werk genereert of hoe de klanttevredenheid verbetert.

   
   

4. Team en sfeer : Een positieve werkomgeving is essentieel, omdat we vaak meer tijd doorbrengen met collega's dan met familie. Versterk teamrelaties door online of offline games, sportactiviteiten of deel gewoon verhalen over zomervakanties.

   
   

5. Leren, carrière en groei : veel werknemers sluiten zich aan bij een bedrijf met de intentie om te groeien, wat de organisatie enorm ten goede kan komen. Laat werknemers zien hoe ze horizontaal kunnen groeien, hun kennis kunnen verdiepen, of verticaal, door carrière te maken.

   
   

6. Strategiesessies uitvoeren : laat het team bijdragen aan het plannen van toekomstige taken en oplossingen in de vroege stadia. Dit helpt hen de prioriteiten van het project te begrijpen en hun rol in het bereiken van algeheel succes.

   
   

7. Eén-op-één-gesprekken : hierbij kunt u als manager de situatie beoordelen en advies geven. Tegelijkertijd krijgen werknemers de kans om zorgen te uiten en vragen te stellen die ze eerder misschien niet durfden te stellen.

Conclusie

Stel ten slotte altijd één simpele vraag aan uw collega's: "Hoe kan ik u helpen?" Vaak weten ze al wat ze nodig hebben. Het enige wat u hoeft te doen is interesse tonen.

Vergeet niet dat op de lange termijn niet-materiële motivatie veel belangrijker kan zijn dan financiële prikkels. Als manager ligt het in jouw handen om niet alleen een geweldig team te bouwen, maar ook om het bij elkaar te houden, weer of geen weer, en het te ontwikkelen tot een groep die echt graag samenwerkt.