Foto oleh Dylan Gillis di Unsplash
Lebih sedekad yang lalu, saya berpeluang mengikuti kursus Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) oleh Andrzej Blikle di ASBIRO , sebuah institusi pendidikan Poland yang unik di mana hanya usahawan mengajar keusahawanan.
Sejak itu, saya telah menguji dan memperhalusi pelbagai teknik TQM dengan pasukan saya, terutamanya dalam dunia permulaan. Saya berkongsi beberapa pemerhatian dan idea saya yang telah saya laksanakan, dengan tumpuan pada sesi mingguan gaya Kaizen, yang telah terbukti berkesan dalam pelbagai senario kehidupan sebenar dalam pasukan kami.
Andrzej Blikle ialah seorang usahawan Poland yang terkenal, terkenal dengan kerjanya dalam pengurusan kualiti dan sebagai peneraju perniagaan gula-gula keluarga Blikle, yang terkenal dengan mencipta " A.Blikle donuts " Poland yang ikonik dan tidak dapat dinafikan (pączki!). Beliau telah mengembangkan syarikat sambil mengekalkan legasinya, mengubahnya menjadi organisasi moden yang dipacu kualiti.
Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) ialah pendekatan menyeluruh seluruh organisasi yang memfokuskan kepada penambahbaikan berterusan dan kejayaan jangka panjang, melibatkan semua ahli organisasi. Kaizen, sebaliknya, ialah teknik khusus dalam TQM yang menekankan membuat penambahbaikan yang kecil dan berperingkat setiap hari untuk meningkatkan proses dan menghapuskan ketidakcekapan. Perkara utama ialah untuk mana-mana organisasi berkembang maju, ia perlu berkembang secara berterusan dengan sumbangan semua ahlinya (termasuk pengurusan).
Dalam dunia pemula teknologi yang pantas, di mana idea membanjiri dan tarikh akhir muncul, adalah mudah untuk melupakan gambaran yang lebih besar. Apabila anda terkubur dalam tugas harian seperti pengekodan dan mereka bentuk, mengurus projek berskala besar boleh berasa amat memberangsangkan. Dengan pasukan produk yang sering berjumlah berpuluh-puluh, adalah penting untuk menyediakan kaedah untuk mengekalkan kualiti produk dan proses pengeluaran perisian yang cekap.
Hanya kira-kira 10 tahun yang lalu saya memperkenalkan mesyuarat mingguan format Kaizen kepada semua pasukan saya. Saya mahukan sesuatu yang ringkas tetapi berkesan. Mesyuarat ini menjadi asas kepada perjalanan penambahbaikan proses kami. kenapa? Kerana mereka membenarkan maklum balas yang konsisten dan menyediakan platform untuk ahli pasukan membangkitkan isu yang, jika dibiarkan, mungkin akan menjadi masalah yang lebih besar.
Begini cara ia berfungsi: setiap minggu, saya mengumpulkan semua ahli produk dan pasukan teknologi saya. Tiada silo. Hari terakhir dalam minggu biasanya paling berkesan. Pembangun, pereka bentuk, pengurus produk - semua orang. Matlamatnya adalah untuk memberi mereka ruang untuk melepaskan, berkongsi kekecewaan mereka, dan untuk menunjukkan halangan yang menghalang kemajuan. Dan tidak, ini bukan sesi "mari mengadu tentang bos". Kami memberi tumpuan kepada isu sebenar yang boleh diambil tindakan.
Soalan mudah seperti "Apa yang anda adu minggu ini?" membuka pintu untuk semua jenis pandangan. Ini cara terbaik untuk memulakan perbualan kerana ia membolehkan semua orang meluahkan kebimbangan mereka, sama ada mengenai proses, isu komunikasi, atau pun sesuatu yang remeh seperti kekurangan kopi di pejabat. Saya benar-benar biasa mengingatkan orang setiap minggu: "Kami mempunyai sesi kaizen pada hari Jumaat, anda masing-masing - tolong bawa aduan anda!".
Kenapa tak minta idea penambahbaikan dulu kan? Nah, di sinilah ia menjadi agak berlawanan dengan intuisi. Meminta orang ramai mencadangkan penambahbaikan selalunya boleh membawa kepada lebih banyak tanda tanya daripada penyelesaian. Daripada pengalaman saya, idea yang anda dapat daripada soalan ini cenderung kepada lebih "senang untuk dimiliki" berbanding masalah sebenar. Hanya selepas anda menjalani beberapa bulan sesi ini dengan pasukan anda, dan semua orang berada di halaman yang sama, anda boleh mula melemparkan soalan ini. Pada masa itu, orang ramai sudah mengeluarkan idea penambahbaikan sendiri – anda tidak perlu bertanya.
Pada mulanya, meyakinkan orang ramai untuk mengambil bahagian dalam perbincangan jujur boleh menjadi mencabar, terutamanya dalam budaya yang menunjukkan masalah secara terbuka, terutamanya dengan pengurusan, mungkin berasa tidak selesa. Perkara utama adalah untuk menekankan bahawa perbincangan ini bukan tentang mengkritik individu tetapi mengenai penambahbaikan proses. Dengan memberi tumpuan kepada penyelesaian, suasana menjadi salah satu maklum balas yang membina dan bukannya menyalahkan. " mengapa " di sebalik sesi ini perlu dijelaskan dengan jelas dari awal.
Setelah kami membincangkan isu-isu tersebut, kami menetapkan tugasan untuk diselesaikan sebelum mesyuarat seterusnya. Jika pembangun bergelut dengan alat, kami akan memastikan mereka mempunyai sumber untuk membetulkannya. Jika komunikasi dalam pasukan kurang, kami akan mengusahakan strategi baharu. Perkara penting ialah memastikan mesyuarat berorientasikan tindakan, dengan tindakan susulan yang jelas terhadap penyelesaiannya.
Pada mulanya, sukar untuk meyakinkan orang ramai untuk berkongsi secara terbuka, tetapi kini, ia adalah bahagian penting dalam budaya kita. Mesyuarat ini memberi peluang kepada pasukan untuk bernafas, menyuarakan kebimbangan, dan, yang paling penting, untuk mengambil alih masalah dan penyelesaiannya. Pendekatan yang mudah tetapi berkesan ini telah membawa kepada faedah jangka panjang, bukan sahaja dalam produktiviti tetapi juga dalam semangat pasukan dan perpaduan.
Jadi, kenapa saya bersumpah dengan mesyuarat Kaizen? Mereka mengekalkan momentum itu. Dalam dunia yang penuh dengan tarikh akhir dan tekanan berterusan, mudah untuk melupakan gambaran yang lebih besar. Pelarasan kecil dan tetap ini memastikan kami sejajar, membantu kami menyelesaikan masalah sebelum ia menjadi penghalang dan memastikan kami sentiasa bertambah baik. Dan mari kita hadapi itu, sedikit mengeluh dari semasa ke semasa adalah cara terbaik untuk terus berhubung dan memastikan perkara itu bergerak ke hadapan.
Satu faedah yang tidak dijangka daripada mesyuarat ini ialah ia membantu meningkatkan kesedaran dan menangani hutang teknikal dari semasa ke semasa. Dengan menggalakkan maklum balas tetap dan menangani isu apabila ia timbul, kami boleh memecahkan dan menyelesaikan hutang teknologi terkumpul kepada bahagian yang lebih kecil dan lebih terurus.
Sebagai CTO, saya mendapati bahawa mesyuarat Kaizen ialah cara terbaik untuk memupuk pemilikan sebenar dalam setiap ahli pasukan. Apabila orang merasakan mereka mempunyai kesan langsung ke atas perniagaan, produk dan proses pengeluaran, mereka mula menyedari bahawa setiap orang menghadapi cabaran dan sentiasa ada ruang untuk diperbaiki. Mesyuarat ini menghantar mesej yang jelas: sebagai satu pasukan, kami mempunyai kuasa untuk menjadikan kehidupan kerja kami kurang sengsara setiap minggu.
Apakah langkah yang anda ambil untuk meningkatkan proses pengeluaran pasukan anda? Saya suka mendengar pendekatan anda.
