Subjectivisme et organisations : 1ère partie

https://en.wikipedia.org/wiki/Tabula_Rogeriana

L'organisation est la manière humaine d'appréhender la complexité du monde(1). Quand je dis organisation , je ne veux pas dire strictement une entreprise , mais tout type d'instance formelle ou informelle qui rassemble des personnes autour d'un objectif commun ou la promesse d'une incitation - des clubs de lecture ou de l'activisme social, aux startups ou aux entreprises… Organisation facilite la création de l'ordre, et l'ordre est un état à faible entropie. C'est ainsi que nous rendons notre existence plus supportable dans un univers qui, autrement, aspire au désordre. C'est de la nourriture bien préparée, des voitures électriques ou des gratte-ciel qui sont construits en organisant la matière dans des états qui pourraient éventuellement se produire mais qui sont hautement improbables. Ce sont les lois, les théories ou les connaissances que nous développons pour diminuer l'incertitude dans le monde.

Le concept entropique auquel je fais référence n'est pas l'entropie thermodynamique , mais l'entropie statistique , qui est une propriété d'une distribution de probabilité, pas un système réel, et en tant que telle, dépourvue de toute sémantique inhérente, c'est un concept purement syntaxique ( 2 ). Si quelque chose est ordonné, il est contraint au point où les résultats futurs sont prévisibles tant que les contraintes peuvent être maintenues ( 3 ). Peu importe que l'on parle d'un service (une activité) ou d'un produit (un objet physique ou numérique), que les contraintes soient claires et que la causalité soit linéaire, il y a de l'ordre. Par conséquent, si nous comprenons la causalité, nous pouvons reproduire le résultat.

Organisations et épistémologie

Hypothétiquement, les organisations ne devraient pas être caractérisées par le désordre ou l'incertitude, elles sembleraient donc ordonnées. Ils fonctionnent à l'intérieur et autour de certaines contraintes, telles que l'objectif, le système de valeurs, le domaine d'intérêt, le marché, la technologie, la législation, etc., qui, associés à des processus et à une communication standardisée, devraient aboutir à une causalité linéaire et à des résultats prévisibles.

Cependant, Apple , Google , Toyota et de nombreuses autres organisations se composent d'un grand nombre d'éléments qui en eux-mêmes peuvent être simples. Ils échangent de l'énergie et des informations avec leur environnement pour survivre, ce qui implique qu'ils opèrent dans un état qui semble loin de l'équilibre. Par conséquent, ils ont des propriétés émergentes et peuvent s'adapter aux changements. Ce sont tous des attributs de systèmes complexes(4). De plus, en raison de leur complexité, il n'est pas facile de tracer une frontière autour d'une organisation. L'entité juridique est-elle la frontière (mais ce n'est qu'une abstraction), est-ce la frontière physique, définie par l'espace de bureau (que de nombreuses organisations de l'ère post-COVID n'ont pas), ou est-ce la frontière autour des employés (mais qu'en est-il des autres parties prenantes, comme clients, partenaires, investisseurs…) ?

Il semble que ces organisations soient dans une superposition , ordonnées et complexes à la fois. En réalité, les contraintes qui devraient produire des résultats prévisibles, telles que la structure, le but ou les processus, sont des abstractions, elles ne sont donc pas fixes - elles sont épistémiquement relatives ( 5 ) et elles sont filtrées à travers les croyances et les expériences de chaque individu ( 6 ).

Différentes personnes peuvent intérioriser le même phénomène de différentes manières. J'étais présent lors d'une rupture entre deux développeurs - l'un souhaitait déployer une fonctionnalité en production dès que possible, respecter un calendrier communiqué à un client et résoudre les problèmes potentiels au fur et à mesure qu'ils apparaissaient. L'autre souhaitait reporter le déploiement car certaines parties du code auraient pu être améliorées. Si elles étaient déployées, elles ajouteraient à la dette technique existante et pourraient compromettre la stabilité et l'évolutivité du produit. Ils avaient tous les deux raison d'un certain point de vue. C'était comme l'effet Doppler, la seule différence étant que la source n'émettait pas les ondes sonores, mais un sentiment d'urgence, qui grandissait d'un côté et diminuait de l'autre.

Contraintes et subjectivisme

Nous pouvons considérer la structure (hiérarchie, rôles, équipes, départements…) comme une contrainte rigide, mais même dans les situations où un rôle est décrit en détail, la description peut être mal interprétée ou le travail réel peut englober des activités différentes ou supplémentaires. Qui décide où ces activités s'arrêtent? Dans les situations où le travail implique des tâches simples et mécaniques, cela peut être évident, mais qu'en est-il des situations où le travail nécessite un effort cognitif important (comme le développement de logiciels ou la conception de services) ou des interactions sociales complexes (comme le maintien de l'ordre ou les services sociaux) ? Le NON empêche-t-il quiconque de faire un travail qui n'est pas décrit par son rôle ? Dans certaines cultures ou organisations, on s'attend à en faire plus, et je crois que beaucoup se sont trouvés dans une situation où, pour une raison quelconque, ils sont allés au-delà de leur travail, même s'ils n'y étaient pas obligés.

À l'opposé de ce spectre se trouve la situation où un travail est techniquement effectué conformément à la description ou à une exigence, mais en réalité, le résultat souhaité n'est atteint qu'en apparence et l'ordre n'est pas produit, c'est juste un semblant d'ordre. En Chine, cette attitude est si répandue qu'elle est communément appelée chabuduo ( 7 ) (assez bien).

Ce que nous faisons et ce que nous disons ne doivent pas nécessairement être la même chose. Les êtres humains sont caractérisés par l'agentivité et l'intention (entre autres) grâce auxquelles nous opérons plus que le simple instinct d'auto-préservation( 8 ), et il n'est pas rare que nous prenions des décisions sous-optimales ou irrationnelles( 9 ). Cela étant dit, avoir des processus bien conçus ou des normes de communication établies ne garantit pas des résultats prévisibles. Le travail peut être présenté comme étant mené selon un processus officiel, mais en réalité, complété par des activités non officielles. Cela ferait d'une telle organisation une boîte noire , qui statistiquement parlant, produit des résultats prévisibles dans la plupart des cas, sans vraiment comprendre comment. Cette dissonance entre l'abstraction du processus et la réalité du processus peut se produire lorsqu'un processus est conçu dans le vide, ou que les employés ne sont pas formés correctement, de sorte que le manque de clarté laisse place à une mauvaise interprétation.

Si nous prenons du recul par rapport aux contraintes opérationnelles qui façonnent les activités quotidiennes et considérons l'objectif comme un moyen d'atteindre un objectif stratégique à long terme, nous devons nous demander : est-ce vraiment un objectif partagé ? à qui est-il destiné ? quelle dynamique de pouvoir donne le privilège à cet objectif spécifique par rapport à d'autres possibilités ? comment quelqu'un intériorise-t-il le but présenté ? quel est le contexte social ou culturel de la finalité ?

En travaillant avec des startups en Europe et en Asie pendant plus d'une décennie, j'ai remarqué que dans la plupart des cas, le but était dicté par celui qui détenait l'argent, et que tout le monde s'en accommodait – la plupart des employés étaient contents d'avoir la sécurité d'un emploi ; les concepteurs et les concepteurs de produits pensaient qu'ils aidaient les clients ; les développeurs se sont dit qu'au moins ils travaillaient avec une technologie cool . Cela a entraîné des conséquences imprévues, comme la prise de conscience des circonstances qui ont finalement conduit à une démission massive, ou la croissance apportant de nouveaux fonds et parties prenantes, provoquant un comportement apparemment irrationnel dans l'équipe de direction existante.

Il n'y a pas de vérité externe ou objective que nous puissions facilement généraliser dans un but (ou toute déclaration) ayant une signification universelle. La nature de la réalité est une interprétation subjective d'un individu, et ignorer le relativisme et le subjectivisme, c'est ignorer un aspect de la condition humaine. Ayant cela à l'esprit, nous devons poser la question : comment chacun de nous expérimente-t-il des phénomènes et construit-ils un sens autour d'eux ?

La gravité est un exemple de phénomène que tout le monde a connu, mais cela ne signifie pas que nous l'avons tous vécu de la même manière. Que signifie pour vous l'accélération gravitationnelle de 9,8 m/s2 ? Comment ressentez-vous la gravité lorsque vous devez monter un long escalier ? Est-il difficile? Votre dur est-il plus dur que mon dur ? Est-ce que ça fait du bien quand les muscles commencent à brûler, qu'un peu de sueur éclate et que le cœur commence à battre ? Détestez-vous ce sentiment, êtes-vous motivé ou agacé par celui-ci, vous angoisse-t-il ? Comment votre comportement change-t-il ? Comment façonnez-vous votre environnement pour vous adapter à ces sentiments ? Comment ressentez-vous la gravité lorsque vous sautez dans une piscine ? Qu'est-ce que ça fait de rentrer du supermarché et d'essayer de transporter tous les sacs de la voiture à la cuisine en une seule fois ?

S'il devait y avoir une source d'expérience collective universelle, alors n'importe qui pourrait monter dans une voiture et atteindre une accélération d'exactement 9,8 m/s2 sans problème. Nous n'aurions pas besoin de montres si tout le monde pouvait vivre le temps objectivement , de la même manière. Les artistes pourraient puiser dans cette signification universelle et créer des œuvres d'art comprises et appréciées de tous. Rien de tout cela n'est le cas, et si nos expériences autour de phénomènes simples peuvent différer, que se passe-t-il lorsque nous arrivons à des choses plus complexes ?

Plats à emporter

Dans les années 1970, Gregory Bateson écrivait comment, dans l'histoire naturelle de l'être humain vivant, l'ontologie et l'épistémologie ne peuvent être séparées. Nos croyances souvent inconscientes sur le type de monde dans lequel nous vivons détermineront comment nous voyons le monde et agissons en son sein. Et nos façons de percevoir et d'agir détermineront nos croyances sur la nature du monde. Nous sommes ainsi liés dans un réseau de prémisses épistémologiques et ontologiques qui, indépendamment de la vérité ou de la fausseté ultime, deviennent partiellement auto-validantes (10).

Pour en revenir au point initial sur la superposition organisationnelle , il appartient à chacun de percevoir une organisation comme ordonnée ou complexe — l'ontologie est façonnée par l'épistémologie et inversement( 11 ) . Cette perception a cependant une dimension temporelle, aucun état n'est permanent, et ce qui semble organisé aujourd'hui peut devenir complexe demain.

Références

1. Bière, S. (1995). Plate-forme pour le changement, John Wiley & Sons Ltd. 15
2. Joslyn, C. (2007). On The Semantics of Entropy Measures of Emergent Phenomena, Cybernetics and Systems An International Journal, Volume 22, Numéro 6. 633
3. https://cynefin.io/wiki/Cynefin_Domains#Three_primary_domains
4. En ligneCIliers, P. (2016). Essais rassemblés sur la complexité critique, Walter de Gruyter GmbH. 67
5. https://plato.stanford.edu/entries/relativism/
6. Merlo, G. (2016). Le subjectivisme et le mental, Dialectica, Volume 70, Numéro 3. 311–342
7. https://aeon.co/essays/what-chinese-corner-cutting-reveals-about-modernity
8. https://www.bbc.com/news/world-africa-50516888
9. Kahneman, D., Tversky, A. (1972). Probabilité subjective d'un jugement de représentativité, Psychologie cognitive, volume 3, numéro 3. 430–454
10. Bateson, G. (1972). Étapes vers une écologie de l'esprit, The University of Chicago Press. 320
11. En ligneThompson, E. (2007). L'esprit dans la biologie de la vie, la phénoménologie et la science de l'esprit, The Belknap Press of Harvard University Press. 13–15

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