¿Qué habilidades le ayudarán a convertirse en un buen líder de equipo de desarrollo?

Hola. Mi nombre es Aleksandr Guzenko, soy el líder de tres equipos de desarrollo front-end en una gran empresa. Recientemente, uno de los empleados se me acercó y me dijo: “Quiero llegar a ser líder de equipo. ¿Por dónde empiezo?" Así nació la idea de este artículo, que prometí enviarle más tarde como guía.

En este artículo, te contaré cómo me convertí en líder de equipo, de qué habilidades no puedes prescindir en este puesto y cómo mejorar tus habilidades de gestión de equipos si eres un desarrollador "ordinario".

¿Quién es el líder del equipo y de qué es responsable?

Comencemos con la teoría, sin la cual será difícil entender por qué fue a gestionar el desarrollo y, en cambio, contó el presupuesto del proyecto.

En el sentido clásico, un líder de equipo es el jefe de un equipo de desarrollo. Esto es cierto pero con algunas reservas.

En el panorama actual, los líderes de equipo van más allá de los programadores para incluir diseñadores, analistas, evaluadores, especialistas en SEO y varios profesionales de TI y no TI. Por lo tanto, es más preciso definir a un líder de equipo como el líder de un grupo de empleados que comparten el mismo rol, aunque me centraré específicamente en los desarrolladores.

En segundo lugar, el líder del equipo no es solo un líder del equipo, sino el vínculo principal entre los empleados y la dirección. Esta es una adición importante e intentaré explicar por qué a continuación.

En tercer lugar, para comprender de qué es responsable el líder del equipo, es importante distinguir entre función y puesto.

El papel del líder del equipo implica principalmente tareas de gestión:

• transmitir la posición de la dirección sobre cuestiones importantes;
• realizar cambios organizativos;
• distribuir tareas entre los empleados y monitorear su implementación;
• responder preguntas actuales del equipo;
• resolver disputas;
• crear una atmósfera confortable en el equipo;
• considerar las características de cada miembro del equipo;

En su forma pura, el puesto rara vez se encuentra, incluso si la lista de responsabilidades en el sitio de contratación dice lo contrario.

El puesto de líder de equipo puede combinar varios roles a la vez: líder de equipo, líder técnico y desarrollador líder. En este puesto, un especialista suele escribir él mismo el código, gestiona el trabajo del equipo y es responsable de la parte técnica:

• crea una estrategia de desarrollo de proyectos;
• diseña arquitectura;
• define una pila de tecnología para tareas y proyectos específicos;
• monitorea las versiones de las bibliotecas involucradas;
• responsable de la calidad del código;
• controla el nivel de deuda técnica para que no llegue a ser crítica para el proyecto.

Es mucho más conveniente para las empresas cuando el líder del equipo y el líder técnico son una sola persona. En la práctica, incluso en las grandes empresas, el puesto de líder de equipo implica una combinación de los tres roles en diferentes proporciones. Por lo tanto, las ideas sobre lo que hace un líder de equipo a menudo difieren.

Si preguntas a desarrolladores de diferentes empresas cuáles son las responsabilidades de un líder de equipo, lo más probable es que las respuestas sean diferentes. Habrá una gama similar de opiniones entre los propios líderes del equipo. Para comprobarlo, basta con acudir a cualquier sitio de búsqueda de empleo y consultar la lista de responsabilidades en las diferentes vacantes.

¿Quién puede convertirse en líder de equipo?

Para liderar un equipo de desarrollo, se necesitan competencias y experiencia serias. Por lo tanto, la forma más común y correcta de convertirse en líder de equipo es ascender primero al nivel superior y solo luego aspirar a una posición de liderazgo. Pero esto no siempre sucede.

Si el equipo está formado únicamente por programadores intermedios y entre ellos hay un empleado con iniciativa que está al tanto de todos los asuntos y apoya el proyecto, será un excelente líder de equipo. Sí, tiene menos habilidades técnicas que el senior, pero si no hay nadie más alto en el equipo, sus competencias serán más que suficientes.

Al mismo tiempo, no todos los seniors encontrarán que el puesto de líder de equipo es una carrera profesional adecuada. Trabajar en una posición de liderazgo debería ser realmente interesante; de lo contrario, la carga de trabajo gerencial puede disminuir.

¿Cómo entender que puedes manejar la carga de trabajo?

Respuesta corta: pruébalo. Dígale a su gerente que desea asumir responsabilidades adicionales de forma gratuita y vea qué sucede. Se trata de un plan en el que todos ganan, por lo que la dirección suele estar dispuesta a cooperar.

El líder del equipo gana : alguien hace su trabajo por él.

La empresa gana : el trabajo se hace, pero no hay que pagar dinero por ello.

El aprendiz de líder de equipo también tiene una ventaja : después de trabajar en este modo durante varios meses a un año, puede comprobar por sí mismo si tiene éxito y si le gusta liderar. Y si la respuesta a cada punto es “sí”, puedes pensar seriamente en crecer en esta dirección.

Cómo convertirse en líder de equipo: estrategias de crecimiento

Sólo hay dos opciones. La primera es dejar de lado a todos los demás desarrolladores de la empresa y convertirse en líder del equipo como el empleado "más antiguo". Sin embargo, existe el riesgo de que la palabra “antiguo” no tenga que ponerse entre comillas. La segunda opción es tomar la iniciativa usted mismo.

Ya os contaré cómo me fue. Según mi diploma, mi profesión es gerente y estudié programación por mi cuenta en paralelo a mis estudios en la universidad. Así que decidí convertirme en líder de un equipo de desarrollo incluso antes de conseguir mi primer trabajo como programador.

Al principio trabajé en pequeñas empresas. Me llevó dos años dominarlo y pasar de ser un jugador junior a un jugador medio fuerte. Sin experiencia en programación, no podrá convertirse en un buen líder de equipo: debe comprender cómo funciona el proceso de desarrollo y qué errores y trampas existen.

Unos años más tarde, comencé a trabajar en una gran empresa e inmediatamente indiqué que quería ser líder de equipo. En las grandes empresas, una vez cada seis meses o un año, suelen realizar una evaluación del desempeño, cuando el gerente se reúne con el empleado y juntos elaboran un plan de desarrollo individual para el futuro próximo. En cada una de esas reuniones, dije que quería convertirme en líder de equipo. La primera vez me dijeron: “Todo está muy bien, pero primero gana experiencia”. Creamos un plan de desarrollo para que yo pudiera adquirir experiencia en liderazgo.

Durante unos seis meses, junto con el jefe de mi equipo, evalué y descompuse las tareas e intenté distribuirlas entre los empleados. Cuando la calidad de nuestro trabajo fue más o menos igual, la empresa simplemente formó un nuevo equipo de desarrollo front-end, que yo encabecé. En las grandes empresas no hace falta esperar demasiado.

Dicen que hay dos hitos importantes en el desarrollo de un líder de equipo: el primero es de dos a seis empleados, y el segundo es de 7 o más. Al principio, solo tenía un empleado y ahora dirijo tres equipos de desarrollo front-end: 12 empleados.

Simplemente mostré iniciativa, me presenté frente a la gerencia y, tan pronto como surgió la oportunidad, me nombraron líder del equipo.

¿Esperar crecimiento o irse a otra empresa?

Los líderes de equipo suelen surgir dentro de la empresa y es importante tener esto en cuenta. Si existen perspectivas de crecimiento en su trabajo actual, debe tomar la iniciativa y probarse a sí mismo en el papel de gerente. Pero si todo el equipo es front-end y back-end y cada uno es su propio líder de equipo, no debería esperar un milagro. Es mejor mudarse a una empresa más grande e indicar que en el futuro desea ocupar una posición de liderazgo. Necesitará tiempo para estudiar los procesos y comprender la lógica empresarial del proyecto. Pero cuando se abre un puesto adecuado en la empresa, lo más probable es que lo elijan a usted antes que a un extraño.

¿Qué habilidades te ayudarán a convertirte en un buen líder de equipo?

En el puesto de líder de equipo, tanto las habilidades duras como las blandas son igualmente importantes. Los desarrolladores suelen saber lo que falta en las habilidades duras. Además, estos requisitos están fuertemente ligados a la especialización y la tecnología, por lo que no existe una lista universal. Hablaré de las soft skills que considero críticas para el producto y la empresa.

Capacidad para encontrar problemas en los procesos.

La velocidad y la calidad del desarrollo, y por tanto el coste, dependen de los procesos de la empresa, pero rara vez son ideales.

Por ejemplo, solucionó un error y está listo para llevar la construcción al stand, el negocio está esperando. Pero para hacer esto, es necesario pasar por cinco canales y obtener la aprobación de todos los involucrados. Escribe a los responsables: silencio. Empiezas a tirar de ellos, pero llegan mensajes formales solo para responder: no todos tienen tiempo. Pueden pasar hasta seis horas antes de que la versión corregida llegue al stand. Y todo este tiempo lo dedicas a intentar comunicarte con tus colegas y la empresa pierde dinero.

Otro ejemplo es la exorbitante cantidad de accesos a diferentes sistemas, programas, stands y repositorios. Los bancos suelen sufrir esto. Una persona viene a trabajar, necesita comprender el proyecto, pero durante el primer mes y medio no puede hacer nada porque, así es, no hay acceso. Otro problema de los accesos es que son muchos y es imposible recordar sus nombres. Por ejemplo, en lugar de "acceso al repositorio" en el directorio aparecerá A32B18KZ; intente encontrarlo.

Conozco casos reales en los que un desarrollador no pudo empezar a trabajar durante uno o dos meses. Todo este tiempo recibió un salario, pero se desilusionó y renunció. Es decir, la empresa pasó seis meses buscando un empleado, le pagó un salario durante dos meses y luego tuvo que empezar el proceso de contratación de nuevo.

Estos problemas en los procesos complican y ralentizan el trabajo. La tarea del líder del equipo es verlos y comprender qué es exactamente lo que funciona mal y dónde ocurre la falla.

Capacidad para resolver problemas o comunicarlos correctamente al negocio.

Es importante no sólo ver problemas en los procesos, sino ofrecer soluciones. Puede afrontar algunas dificultades usted mismo sin involucrar a la dirección. Por ejemplo, un equipo está luchando con un administrador estatal inconveniente. Si el proyecto es pequeño o recién está comenzando, puede concertar una llamada, encontrar la mejor opción y describir cómo introducir gradualmente un nuevo administrador estatal sin pérdidas. Se encontró una solución y la empresa ni siquiera sabía de la existencia del problema.

Pero la mayoría de los problemas sólo pueden resolverse con la ayuda de la alta dirección. Por ejemplo, para acelerar la publicación de compilaciones en el stand, puede identificar a una persona que tenga buenas conexiones en todos los departamentos y tenga acceso a quienes toman las decisiones, e involucrarla en el proceso de aprobación. Si no recibe comentarios de compañeros de otros departamentos, sabe a quién escribir y puede configurar el proceso manualmente. Pero dicho trabajo requiere un puesto separado, por lo que es necesario obtener la aprobación de la dirección de la empresa.

El problema del acceso se resuelve de manera similar. La mayoría de los desarrolladores necesitan los mismos sistemas y programas. Por ejemplo, para los desarrolladores front-end: un repositorio, un stand, Jira, etc. Entonces, ¿por qué no crear un paquete de acceso estándar para ellos y contratar a una persona que los solicite por un pequeño salario? Pero esto también requiere la voluntad de la alta dirección de la empresa.

Por tanto, una de las principales habilidades de un líder de equipo es poder transmitir correctamente la esencia del problema al negocio. Hay algunos secretos aquí.

• Una vez no es suficiente . Los problemas rara vez se resuelven después del primer contacto, por lo que es necesario acudir a la dirección a determinados intervalos y recordarles el problema: "esto está desmoralizando al equipo", "estamos perdiendo productividad".

  
  

• Si ve cómo se conectan los problemas del equipo y los intereses comerciales, vaya a este lugar . Por ejemplo, hubo un error crítico que tardó dos días en solucionarse, a pesar de que solo requirió unas pocas horas de trabajo, y como resultado la empresa perdió dinero. Vas a la gerencia y hablas sobre el problema de coordinar construcciones. En esos momentos, las empresas están lo más abiertas posible a sugerencias. Pero la solución ya debe estar lista.

Habla el mismo idioma que la empresa.

La forma más segura es calcular cuánto le está costando el problema a la empresa antes de llevarlo a la dirección.

Como líder del equipo de front-end, recopilo periódicamente comentarios de los empleados. Por ejemplo, los desarrolladores se quejan constantemente de que las tareas están mal descritas. Debido a esto, lleva mucho tiempo descubrir qué quería de ellos el autor del problema. Luego, los evaluadores acuden a los desarrolladores e intentan comprender qué se ha hecho y qué es exactamente lo que necesitan probar, y más adelante en la cadena. Como resultado, todos entienden la esencia a su manera y aparecen errores.

Calculé que, en promedio, el equipo dedica el 40% de su tiempo de trabajo a corregir errores. Junto con el equipo, realizamos un análisis retrospectivo y descubrimos que la mitad de estos errores surgieron solo porque no entendieron la esencia del problema. Es decir, el 20% del tiempo de trabajo de los desarrolladores se desperdicia porque las tareas están mal descritas. Este es el número con el que debes acudir a la gerencia. Es fácil convertirlo en dinero: el mismo idioma que entienden las empresas.

Crear un ambiente favorable dentro del equipo.

Cuando las personas disfrutan trabajando entre sí, cualquier interacción es más fluida. ¿Por qué Scrum es tan popular? No se trata de documentación sino de personas. A veces es más eficaz llamar a un colega durante dos minutos que esperar dos días a que documente su respuesta y le describa todo en detalle. Entonces, cuando existe una atmósfera de comprensión mutua y asistencia mutua dentro del equipo, es más fácil para las personas comunicarse entre sí. Por ejemplo, encontró un fragmento de código y no comprende lo que hace. Si la situación en el equipo no es buena, simplemente tendrás miedo de llamar y preguntar: "pensará que soy estúpido".

Para mantener buenas relaciones dentro del equipo, realizo llamadas de una hora una vez a la semana. Dividimos este tiempo en tres partes. El primero es “relajado”. Compartimos memes y chistes. La segunda parte es una discusión de problemas. A veces nos tiramos cartas en Miro, lo que no es del agrado de todos. Así es como tengo una idea de qué es exactamente lo que está frenando a los muchachos. Luego podremos proponer opciones de solución, que luego presionaré ante la dirección. Y terminamos de nuevo “relajados”: podemos hablar de películas o de cualquier otra cosa. Este tipo de reuniones crean una atmósfera positiva y me hacen, como líder, comprender los dolores que hay en el equipo.

Delegar

Un error común de los nuevos líderes de equipo es centrar los procesos de trabajo en ellos mismos. En este caso, si el líder del equipo se enferma repentinamente o se va de vacaciones, el trabajo comenzará a estancarse y será retirado constantemente. Para evitar que esto suceda, puedes enseñarle a alguien del equipo a realizar parte de las responsabilidades del líder del equipo. Por ejemplo, confíe en otros para distribuir tareas una vez al mes. De esta forma, alguien más del equipo tendrá esta habilidad y el líder del equipo podrá irse de vacaciones tranquilo, sabiendo que nada se romperá sin él.

Quizás este sea un buen criterio para evaluar el trabajo de un líder de equipo: si lo eliminan del equipo, el margen de seguridad debería ser suficiente para un mes.

Distribuir adecuadamente las áreas de responsabilidad dentro del equipo.

En desarrollo, se utiliza una métrica como el factor bus para gestionar los riesgos en un proyecto. Muestra cuántos miembros del equipo deben ser atropellados por un autobús ficticio para derribar todo el proyecto. Si el factor del bus = 1, tienes serios problemas.

Por ejemplo, estamos desarrollando un proyecto complejo. Tiene un módulo sofisticado y sólo un desarrollador sabe cómo funciona y cómo manejarlo. Si esta persona se enferma, renuncia o se va de vacaciones, cambiar este módulo se convertirá en un trámite muy largo y costoso, que afectará negativamente a todo el proyecto. Para evitar que esto suceda, es necesario enseñar gradualmente a otros empleados a trabajar con módulos o bibliotecas complejos.

El líder del equipo debe poder distribuir correctamente la responsabilidad dentro del equipo, sin limitar los procesos a una sola persona, sin convertirla en crítica para el proyecto.

Visión estratégica del proyecto.

El líder del equipo debe entender hacia dónde se dirige el proyecto, qué problemas tiene y cómo solucionarlos. Por ejemplo, la carga de trabajo total del equipo es de 100 horas laborales por semana. Y la empresa expresa sus deseos durante las 100 horas. En este momento se está acumulando deuda técnica sobre el proyecto, que también es momento de afrontar. La tarea del líder del equipo es rastrear el momento antes de que la deuda técnica se vuelva crítica y presionar a la gerencia para que el equipo dedique un cierto porcentaje de su tiempo a resolver los problemas actuales.

¿Qué problemas podría encontrar como líder de equipo?

Es mejor saber desde el principio por qué los líderes de equipo se esfuerzan por reconocer las alarmas.

Malentendido por parte de la empresa

Este es el problema más común cuando, mes tras mes, intentas comunicarte con la gerencia, presentas tus problemas y una solución ya preparada, pero en la cima simplemente colocan el problema en el trabajo pendiente y no sucede nada. Puede haber varias razones. La primera es que usted está hablando el idioma equivocado a las empresas y debe cambiar su enfoque. La segunda es que su jefe “sabe todo mejor” y continúa haciendo todo a su manera. En este caso, la mejor solución sería cambiar de empresa.

Falta de recursos

Un ejemplo sencillo: su equipo está constantemente abrumado por tareas y ya no hay suficientes manos. Es posible que las pequeñas y medianas empresas simplemente no tengan el dinero para contratar nuevos empleados. En este caso, puede asumir un rol adicional, como el de analista de sistemas, y comenzar a describir tareas para que el trabajo avance más rápido. En las grandes empresas, lo más probable es que haya dinero, pero la cadena de toma de decisiones es demasiado larga y no hay garantía de que no haya pasado un gato entre los jefes de tercer y cuarto nivel y el proceso no se estancará por eso. Aquí solo puedes intentar atraer a alguien de la alta dirección a tu lado o simplemente esperar.

Los resultados del trabajo no son visibles.

Sucede que llegas a una empresa, desarrollas una estrategia, haces planes y te apasiona el trabajo, pero el tiempo pasa y nada cambia. Aquí no hace falta mucho tiempo para desanimarse: “¿Quién necesita todo esto?” En este caso, puede realizar un análisis retrospectivo para comprender por qué el proyecto no avanza. Pregúntese: "¿Quizás estoy dando en el blanco equivocado y resolviendo los problemas equivocados?"

Falta de herramientas para lograr el objetivo.

Esto sucede cuando te colocan en una posición de liderazgo, te otorgan responsabilidades, pero no te dan palancas de control. Por ejemplo, no hay forma de realizar entrevistas de forma independiente y reclutar desarrolladores para que se unan a su equipo. Aquí solo hay dos opciones: intentar comunicarse con la empresa e indicar su puesto, o cambiar de empresa.

Acceso directo a la alta dirección

Para desarrollar el producto y resolver los problemas actuales del equipo, el líder del equipo debe estar en contacto constante con quienes toman las decisiones. Si se cierra el acceso a la “cima”, los problemas seguirán sin resolverse, las estrategias de desarrollo prometedoras seguirán sin mencionarse y se perderá la motivación para trabajar. Para no agotarse, es mejor cambiar de empresa si no se pueden establecer relaciones con la dirección.

Modo de emergencia permanente

A veces hay demasiadas tareas y el equipo ya no puede hacer frente al flujo entrante. En una situación de emergencia constante, las llamadas habituales pasan a un segundo plano: ¿quién necesita memes y charlas vacías cuando se puede dedicar esta hora a eliminar errores? Como resultado, todo el equipo se convierte en un caballo tirado, que tarde o temprano perderá fuerza y la gente empezará a marcharse. Todo lo que el líder del equipo puede hacer es intentar forzar la expansión del personal o poner tareas en cola.

El mal ambiente en el equipo.

Esto puede suceder si te unes a un equipo ya establecido donde todos se odian. Un estilo de comunicación tóxico ya se ha arraigado en el equipo y no se habla de asistencia mutua. Entonces lo único que se puede hacer es disolver todo el equipo y reclutar nuevamente.

Cualquiera que sea el problema, siempre existe la posibilidad de un resultado favorable. No te rindas después del primer fracaso. Quizás valga la pena esperar un poco o cambiar de enfoque. Pero si lo has intentado todo y sientes que estás tocando una pared en blanco, entonces la decisión de irte será la única correcta.

Conclusión

La capacidad de resolver problemas es una cualidad importante de un líder de equipo. Pero, lamentablemente, no siempre funciona. Pero si sientes que llevas uno o dos años marcando el tiempo y no puedes influir de ninguna manera, pero quieres crecer, cambiar de empresa no es mala idea. No tengas miedo al cambio. Cambiar de trabajo es normal.