渐进式解决问题：通过让更多人参与来自信地回答未知问题

就去问老板吧。不是我的工作。反正他们也不听我的。

您可能已经听同事或同事说过这些话一百万次了。 21 世纪的工作场所对于承担解决问题的责任仍然犹豫不决。

很多时候，员工会等待任务被推入食物链，而不是主动发言。这不是他们的错，但也不一定是管理层的错。

《哈佛商业评论》 2019 年的一项研究发现，管理者“固步自封”的做法不仅会扼杀员工的想法，而且缺乏根据下层意见采取行动的权力。

因为他们无法快速对任何想法采取行动，所以他们甚至不会去寻找这些想法——尽管他们知道，考虑到他们在第一线的时间，他们的团队成员可能比他们有更好的洞察力。

然而，创造这种授权的氛围很困难，这就是为什么经理负责解决每个高层问题的文化一直存在。

最近，我与阿蒂夫·拉菲克 (Atif Rafiq) 坐下来一起观看成功故事播客。阿蒂夫拥有我所见过的最多样化、最令人印象深刻的简历之一，曾在亚马逊、沃尔沃、米高梅和麦当劳等公司担任过高管职务。

正如他解释的那样，无论您是销售汉堡、汽车还是度假套餐，决策和解决问题（知情、协作的决策和解决问题）都是商业成功的核心。

收集独立见解

最大的问题之一是很少有任何收集员工见解的流程。

我不是在谈论反馈。

我最近写了很多关于硬币这一面的文章。确保您的决定引起员工的共鸣并改善他们的体验。但这是一种被动的方法，我最近一直在考虑让它变得主动。

在决策开始之前就获得尽可能多的见解，以确保您专注于正确的事情。

Atif 将其称为“将下游工作向上游转移”。通过允许想法流动来减轻压力，而无需在特定期限或特定预算内解决问题。

收集独立的信息，你就会开始看到模式。有些人可能称之为数据驱动的决策，但它略有不同。这将提出您从未考虑过的问题，而不是学习如何通过反馈来解决问题。

未知。

自信地探索未知

“正如我们所知，有已知的已知；有些事情我们知道我们知道。我们也知道存在已知的未知数；也就是说，我们知道有些事情我们不知道。但也有未知的未知——那些我们不知道的未知。” ——唐纳德·拉姆斯菲尔德

这句话——无论其上下文如何——一直让我着迷。因为当你开始接受存在未知的未知数时，你就会开始质疑所有你认为自己知道的事情。

这是 Joseph Luft 和 Harrington Ingham 对Johari 窗户的改造。很简单（不要叫我的心理学教授），乔哈里窗口是一个二乘二的矩阵，其中包括自己和他人都知道的事情，自己知道和他人未知的事情，自己未知和他人知道的事情，以及自己和他人都不知道。

它看起来像这样，象限分别称为“竞技场”、“外观”、“盲点”和“未知”。

虽然乔哈里窗口技术是基于受试者如何看待自己、他人以及两者之间的关系，但它很好地形象化了我的观点。

作为经理和高管，我们常常试图采取表面行动。向我们的员工表明我们有答案，他们只需要从我们的经验中学习即可。

我们中的一些人，尤其是成功的人，可能正在拥抱盲点。承认我们并不知道一切，必须寻求帮助。

但真正的异类，即影响行业、部门和世界变革的公司和领导者，是那些自信地迈向未知世界的公司和领导者。那些愿意聚集正确的人，提出正确的问题，并找到他们甚至不知道自己需要的答案的人。

渐进式解决问题的步骤

在这里，我要向 Atif 借鉴一些经验，以及他数十年的辉煌职业生涯，带领组织达到了新的高度。这种新思维方式分为三个主要阶段，我将其称为渐进式问题解决。

勘探

在此阶段，重点应该是从各种来源收集尽可能多的信息。这不仅包括员工和管理层等内部利益相关者，还包括客户、市场和行业趋势等外部来源。

在此阶段，一切都不应被排除——关键是尽可能多地探索，不要对问题或最佳解决方案抱有任何先入为主的观念或偏见。

问问题！

探究是探索阶段的重要组成部分。现在是时候讨论多种观点、疯狂的想法、离群的观点，甚至明确的反对意见。

提出开放式问题，鼓励新的思维方式，并培养一种每个想法都值得考虑的文化。寻求理解，而不是验证假设。这可以提供宝贵的见解，有助于发现新颖的解决方案。

创造共同的挑战

收集收集到的见解并定义您要解决的问题。这应该是一个包括每个人在内的协作过程。每个人都必须全面了解问题以及围绕挑战的明确参数。

这为每个人创造了一个共同的目标，并统一了团队的使命。

结盟

一旦问题被定义，就应该让每个人都达成共识以寻求解决方案。协调阶段包括分享收集到的见解、就潜在解决方案进行协作和集思广益，并就统一的前进方向达成一致。

这也为解决问题的现实方法、期望和贡献方法奠定了基础。

汇聚解决方案

通过分享想法和开放的沟通，团队应该开始针对问题寻找可行的解决方案。此阶段的目标不是急于达成解决方案，而是确定每个人都可以接受的最佳解决方案。

对，但是…

参加过即兴表演课程吗？第一个练习是“是的，并且……”，你应该以其他表演者开始的任何内容为基础。这通常会导致疯狂的、意想不到的情况。

您不一定想在业务环境中走这条路，但稍加调整就可以使其成为有效的工具。

在鼓励开放沟通的同时，也要确保欢迎建设性的批评。

“是的，但是……”技巧在这个阶段特别有用，不要完全否定一个想法，而是要开放地思考其潜在的修改或改进。

执行

一旦解决方案达成一致，就该开始向下游移动了。应建立明确的角色和职责，并制定详细的执行计划。对于团队成员来说，了解他们在计划中的角色并保持调整的灵活性至关重要。

但请记住，此时仍然不存在任何风险。没有分配预算，也没有花费任何资源。团队成员应该能够轻松地表达对自己角色的怀疑或推动更大的角色。

明确列出每个人将承诺采取的行动并推动做出最终决定。

建设智库

最后一件事。别再砌墙了。

当你寻找答案，或者跳下悬崖进入未知世界时，你最不想做的就是孤立自己。让来自不同部门的尽可能多的不同人员参与其中。

这样想吧。

这个想法需要什么能力——而不是哪些职位。 “我们应该对此进行营销”不如“我们应该在房间里培养创意设计思维”。

其中一部分必须在招聘过程中进行，但这个谈话是另一天的事。

目前的要点是建立智囊团，其中包括那些你通常不会接触到的人。客户支持员工负责产品设计对话，财务经理负责公共关系决策。

并不是每个人都受到其工作部门的限制。

最后的想法

我与 Atif 的谈话中有很多值得考虑的地方，他在 LinkedIn 上的时事通讯是任何寻求商业成功的人都必须关注的。如果您想听他的整个采访，请前往成功故事 YouTube 页面。

现在，我将不再回避未知事物，而是专注于让更多的人参与我自己的决策过程。我很想听听你是怎么做的！

如果您喜欢这篇文章，我很乐意收到您的来信。

请写信给我[email protected]或发推文给我@ScottDClary ，我会尽力回复大家！