I buoni manager sanno che non devono commettere questi errori

Tutti i manager commettono errori. Tuttavia, alcuni errori non solo sono evitabili, ma sono costosi per l'azienda e ostacolano lo sviluppo e la crescita del team.

La maggior parte dei manager è troppo impegnata a recuperare il ritardo, gestendo problemi imprevisti, calendari pieni di riunioni e placando gli stakeholder insoddisfatti, per non prestare attenzione alle pratiche dannose che compromettono la produttività e le prestazioni del proprio team.

Questi errori ripetuti spesso possono diventare un'abitudine: iniziano a insinuarsi in tutto ciò che dicono e fanno. Ma abitudini inconsce come queste non sono solo difficili da individuare, sono ancora più difficili da eliminare. Una volta che il tuo cervello impara come devono essere fatte le cose, funziona in modalità pilota automatico e prende la maggior parte delle decisioni per te.

Per rompere schemi malsani di pensiero e azione, i manager devono prestare particolare attenzione al modo in cui comunicano, collaborano e portano a termine il lavoro. In particolare, devono prestare attenzione a questi 5 errori che altri buoni manager non commettono:

Delegare, poi abdicare

John C. Maxwell ha detto in Developing the Leaders Around You "Se vuoi fare bene alcune piccole cose, falle da solo. Se vuoi fare grandi cose e avere un grande impatto, impara a delegare".

Imparare a delegare bene è la parte più importante del lavoro di un manager, ma farlo bene è una grande sfida.

Quando i manager delegano il lavoro e lasciano che i loro dipendenti facciano fatica a capire tutto da soli, la mancanza di supporto nei momenti cruciali porta a frustrazione, confusione e impotenza e può persino essere demotivante.

Delegare senza follow-through è abdicazione. Non puoi mai lavarti le mani di un compito. Anche dopo averlo delegato, sei comunque responsabile del suo completamento e monitorare il compito delegato è l'unico modo pratico per assicurarti un risultato. Monitorare non è intromettersi, ma significa controllare per assicurarsi che un'attività proceda in linea con le aspettative.

—Andy Groove

I buoni manager lo sanno bene: l'empowerment non è una libertà senza confini.

La grande sfida qui è sapere quanto essere coinvolti. Troppo coinvolti? Si corre il rischio di microgestione. Troppo poco coinvolti? Si rischia di perdere quei momenti critici in cui il tuo supporto o consiglio avrebbe potuto fare la differenza. La magia è nell'equilibrio.

Per evitare di commettere questo errore:

1. Definire in anticipo le aspettative per le tappe intermedie.
2. Allineatevi sulla frequenza degli aggiornamenti. Discutete di come e quando potete fare un contatto per far andare avanti le cose.
3. Quando il tuo team affronta sfide o battute d'arresto, aiutali a trovare le proprie soluzioni ponendo domande invece di imboccare soluzioni. Coach, don't solve è il mantra. Fai domande pertinenti per sviluppare le loro capacità di pensiero critico.

Non essere il manager che delega e dimentica. Sii presente per guidare, supportare e sii la loro forza per aiutarli a rimanere resilienti quando affrontano battute d'arresto e sfide.

Collo di bottiglia nel processo decisionale

Reed Hastings scrive in No Rule Rules "Guida con il contesto, non con il controllo. Quando dai ai dipendenti di basso livello accesso a informazioni che sono generalmente riservate ai dirigenti di alto livello, riescono a fare di più da soli. Lavorano più velocemente senza fermarsi a chiedere informazioni e approvazione. Prendono decisioni migliori senza aver bisogno di input dall'alto".

I manager che non si fidano del proprio team e non gli permettono di prendere decisioni in autonomia si lasciano coinvolgere in ogni decisione, perché pensano che faccia parte del loro lavoro.

Coinvolgersi in ogni piccolo dettaglio, in ogni piccolo problema non è uno scherzo. Richiede molta energia e spesso porta a stanchezza decisionale, esaurimento e burnout.

C'è un altro problema. L'esaurimento dovuto all'attenzione ai problemi superficiali lascia meno spazio mentale per pensare ai problemi difficili. Più tempo dedicato a piccole decisioni lascia meno tempo per decisioni chiave, decisioni che sono critiche per la crescita aziendale e organizzativa.

Affidandosi al capo perché pensi tutto per loro, i dipendenti non riescono a pensare con la propria testa. Affidarsi al capo per ogni piccola decisione e ogni piccola azione ristagna la loro crescita: li rallenta, impedisce loro di sviluppare capacità di pensiero critico e li lascia senza ispirazione e senza motivazione.

Questa risposta interna consapevole o inconsapevole è incredibilmente costosa sia per l'organizzazione che per l'individuo. Cercare di formare leader esponendoli regolarmente alla tua brillantezza garantisce una mancanza di sviluppo. Non avrai permesso a nessuno intorno a te di presentarsi con soluzioni fuori dalla portata dei tuoi fari personali. Se i tuoi dipendenti credono che il loro lavoro sia fare ciò che dici loro, sei spacciato.

—Susan Scott

I buoni manager non commettono questo errore. Costruiscono la fiducia dei loro dipendenti consentendo loro di prendere le proprie decisioni, mettendo così in pratica le loro conoscenze ed esperienze.

Essere autorizzati a prendere le proprie decisioni aumenta anche la loro motivazione a fare meglio, perché si sentono responsabili delle proprie decisioni.

Per evitare questo errore:

1. Passare dal controllo al contesto.
2. Chiarisci al tuo team quali decisioni possono prendere indipendentemente da quelle che richiedono la tua attenzione.

Non essere il manager che pensa che il tuo team rovinerà se non sei coinvolto nel processo decisionale. Dai loro la possibilità di guadagnarsi la tua fiducia.

Dettare la soluzione

Il generale George S. Patton disse: "Non dire alla gente come fare le cose, di' loro cosa fare e lascia che ti sorprendano con i loro risultati".

Eppure la maggior parte dei manager fa esattamente il contrario.

Offrono le giuste opportunità al loro team, ma si rifiutano di dare l'autonomia che ne consegue. Vogliono che le cose siano fatte e vogliono che siano fatte a modo loro. Ciò lascia frustrati i membri del team, in particolare quelli più performanti.

I buoni manager non commettono questo errore.

Consentono al team di trovare autonomamente le soluzioni concentrandosi sui risultati, senza stabilire i passaggi specifici necessari per raggiungerli.

Per evitare questo errore:

Mostrate loro la destinazione ma lasciate che siano loro a governare la propria nave. Condividete il "cosa", il risultato specifico che deve essere raggiunto. Sostenetelo con il "perché", come si inserisce nel quadro generale e definite come appare il successo; cosa appare come un lavoro ben fatto. Conoscere il "perché" di fare qualcosa è sia motivante che stimolante. Apre le porte alla creatività e all'innovazione.

Non lasciare che il tuo ego o il tuo desiderio di perfezionismo impediscano agli altri di portare a termine il lavoro. Accetta approcci diversi. Fai sapere al tuo team che alcuni fallimenti sono accettabili, ma questo non dà loro il permesso di essere negligenti o pigri. Parla con loro di cosa è accettabile e cosa non lo è. Puoi tenere l'asticella alta lasciando spazio all'apprendimento e alla crescita.

Nel suo libro Drive, Daniel Pink scrive che spesso le persone vogliono avere autonomia sulle quattro T: "il loro compito, il loro tempo, la loro tecnica e il loro team".

Aggiunge "In un'economia che richiede abilità non di routine, creative e concettuali, come qualsiasi artista o designer concorderebbe. L'autonomia sui compiti è da tempo fondamentale per la loro capacità di creare. E i buoni leader (al contrario dei "manager" competenti) lo capiscono nel profondo".

Non essere il manager che non lascia che il suo team determini le proprie soluzioni. Non sei d'aiuto; sei semplicemente fastidioso.

Non guardare oltre i risultati

Robert Sutton scrive in Good Boss, Bad Boss "I migliori capi fanno più che caricare le persone, reclutare e allevare energizzanti. Eliminano il negativo, perché anche poche mele marce e atti distruttivi possono minare molte brave persone e atti costruttivi".

Tuttavia, quando si tratta di eliminare queste mele marce, molti manager chiudono un occhio, soprattutto se si tratta di persone altamente performanti con una straordinaria capacità di produrre un lavoro eccezionale.

Tollerare il loro comportamento tossico (agitarsi quando gli altri commettono errori, aspettarsi che lavorino al loro ritmo, fare commenti sarcastici, mettere in discussione la loro intelligenza, sminuire le loro capacità o umiliarli quando le cose non vanno come si aspettavano) trasmette il messaggio che tale comportamento è accettabile e che chiunque può farla franca.

Ciò può avvenire in due modi:

• Abilitatore passivo: abilitare passivamente questi comportamenti non accorgendosi di essi e ignorando l'effetto che hanno sul tuo team.
• Abilitatore attivo: Contribuire attivamente ritardando l'azione, aspettando ulteriori prove, ignorando l' conflitto , preoccupandoti di perderli. Potresti anche provare a razionalizzare la situazione convincendoti che le cose non sono poi così brutte, o che sono troppo insignificanti per essere notate.

A volte le persone veramente talentuose hanno sentito per così tanto tempo quanto sono grandi, che cominciano a pensare di essere davvero migliori di tutti gli altri. Potrebbero sorridere per idee che trovano poco intelligenti, storcere il naso quando le persone sono inarticolate e insultare coloro che ritengono meno dotati di loro. In altre parole, queste persone sono degli stronzi. Molti potrebbero pensare: "Questo tizio è così brillante, non possiamo permetterci di perderlo". Ma non importa quanto sia brillante il tuo stronzo. Il costo dell'essere stronzi per un efficace lavoro di squadra è troppo alto. Gli stronzi rischiano di fare a pezzi la tua organizzazione dall'interno.

— Reed Hastings

Concentrarsi troppo sui risultati può anche farti ignorare i cattivi performer nel team con l'atteggiamento che non meritano la tua attenzione. Ma non fare nulla riguardo alle loro scarse performance non è innocuo: ha un impatto sul morale nel team poiché gli altri si sentono trascinati verso il basso per compensare la loro negligenza e trovano la mancanza di responsabilità come un segno che il loro manager non si preoccupa dell'equità o della creazione dell'eccellenza nel team.

I buoni manager non commettono questo errore. Sanno che il danno complessivo arrecato al team tollerando un cattivo comportamento o una scarsa performance è molto costoso.

Per evitare questo errore:

1. Non rimandare o ritardare conversazioni difficili —specialmente quando si tratta di comportamento tossico o scarse prestazioni. Peggiorerà e non scomparirà da solo.

   
   

2. Fai attenzione alle parole che scegli. Le parole cariche di emotività possono scatenare emozioni negative e metterti sulla difensiva.

3. Condividete le vostre osservazioni, parlate dell'impatto e invitateli a trovare una soluzione.

   
   

4. Lascia un feedback con aspettative chiare sui cambiamenti desiderati, sui tempi e sulle conseguenze che si potrebbero verificare se non si prende sul serio il feedback.

Non essere il manager che si preoccupa solo dei risultati. Puoi costruire un team eccellente senza compromettere il benessere del tuo team.

Offrirti tanta protezione

Cal Newport scrive in Deep Work : "La capacità di svolgere un lavoro profondo sta diventando sempre più rara esattamente nello stesso momento in cui sta diventando sempre più preziosa nella nostra economia. Di conseguenza, i pochi che coltivano questa abilità e poi la rendono il fulcro della loro vita lavorativa prospereranno".

Gli ambienti di lavoro possono essere brutali, soprattutto quando le persone non hanno rispetto per il tempo e la produttività degli altri. Troppe riunioni, richieste contrastanti e sovraccarico di informazioni possono danneggiare la produttività di un team. Senza l'opportunità di concentrarsi per lunghi periodi senza interruzioni, i dipendenti non possono produrre un lavoro di qualità.

Le interruzioni sono distruttive per la produttività. Più un manager riesce ad assorbire interruzioni banali e inutili, migliore sarà il lavoro che il suo team potrà produrre.

In tali contesti è naturale che i buoni manager fungano da scudo per i propri dipendenti, proteggendoli dall'essere sommersi dalle richieste, bloccando le informazioni che non li riguardano e tenendoli lontani da tutto ciò che potrebbe distrarli dal loro lavoro.

Tuttavia, ciò che inizia come una protezione sana può spesso trasformarsi in un comportamento tossico che è distruttivo per la crescita di un team. Quando i manager non sanno dove tracciare il limite, tendono a esagerare.

Non sapendo come distinguere le interazioni sane da quelle malsane:

1. Impediscono al loro popolo di ottenere la visibilità necessaria.
2. Il loro team potrebbe acquisire eccellenza tecnica ma non riuscire ad apprendere altre competenze preziose, come la comunicazione efficace, la risoluzione dei conflitti o la delega.
3. Creano rigidi confini di squadra con un atteggiamento "il mio team" contro "il tuo team", trattando gli obiettivi del proprio team come primari e tutto il resto come secondario. Ciò interrompe la collaborazione necessaria per raggiungere obiettivi comuni.

I buoni manager non commettono questo errore. Invece di cercare di proteggere eccessivamente i loro team da distrazioni e interruzioni non necessarie, li allenano a gestire bene il loro tempo.

Per evitare questo errore:

1. Spiega i vantaggi di una sana collaborazione e mostra come si manifesta.
2. Consenti loro di dire di no alle richieste che non sono in linea con le loro obiettivi .
3. Incoraggiateli ad andare oltre i confini del team per acquisire conoscenze su altri team e funzioni.
4. Dite loro di prendere decisioni in linea con gli interessi più ampi dell'organizzazione e non solo con quelli dei loro team.

Non essere il manager che agisce da guardiano, dedicando sempre più tempo a proteggere le persone e dedicandone sempre meno a svolgere attività che faranno progredire il tuo team.

Riepilogo

1. I manager non possono farcela da soli. Hanno bisogno che il loro team raggiunga gli obiettivi e raggiunga i target aziendali. Una delega efficace li aiuta a raggiungere questo obiettivo. Ma è qui che molti manager sbagliano. Delegano senza fornire il supporto necessario al loro team per svolgere bene il loro lavoro. Delega, quindi porta a termine. Non lasciare che le tue persone soffrano aspettandoti che capiscano tutto da sole.

   
   

2. I manager che amano essere coinvolti in ogni decisione non aiutano i loro team a prendere decisioni migliori; le peggiorano. Essere parte di ogni piccolo dettaglio, di ogni questione e di ogni problema crea colli di bottiglia nel processo decisionale e impedisce al team di sviluppare le capacità di pensiero critico necessarie per imparare, crescere e avere successo sul lavoro.

   
   

3. Fornire chiarezza al team sugli obiettivi e i risultati specifici che devono raggiungere è fondamentale. Ma alcuni manager esagerano non solo definendo cosa deve essere fatto, ma anche dettando come raggiungere tali risultati. Non lasciare che il tuo team determini le proprie soluzioni limita la sua capacità di imparare, adattarsi e correggere la rotta se necessario.

   
   

4. È importante che un manager sia orientato ai risultati, ma non a scapito della salute mentale e del benessere del suo team. I performer tossici e quelli scarsi nel team possono avere un impatto negativo enorme sulle prestazioni e sulla produttività dell'intero team. Non ignorarli e non lasciare che il problema vada fuori controllo.

   
   

5. Cercare di proteggere il tuo team da attività inutili che fanno perdere tempo o da altre distrazioni sul lavoro è un buon processo di pensiero. Ma non può essere ottenuto agendo da scudo per il tuo team. Portata troppo oltre, questa protezione può impedire loro di ottenere le giuste informazioni e di sviluppare le giuste competenze. Invece, allenali a gestire bene il loro tempo.

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