ソフトウェア エンジニアリング採用マネージャー向けの FAQ - パート 5/5: マネージャー、成長と進歩について

私がソフトウェア エンジニアからエンジニアリング マネージャーに転向して以来、テクニカル インタビューは大きく進化しました。特にコロナ後の時代には、人がより重視されるようになりました。これは重要で歓迎すべき変化だと思います。

10 年以上にわたり、何百人ものプログラマーにインタビューしてきましたが、LinkedIn でさまざまなブートキャンプ、大学、何百人もの求職者と仕事をすることもできました。過去数年間のすべての変化において、さまざまな場所や媒体にわたって、何かが一貫して維持されていました:私が尋ねられる質問.

そこで、採用担当者としての視点でFAQを作ってみませんか？

これは私の見解ですが、長年の観察と裏付けデータに基づいています。しかし、そうは言っても、アドバイスは事実ではありません。特定の点に同意しない場合がありますが、それは問題ありません。私たちが同意しない意見は、私たち自身の見解をよりよく理解することを可能にします.せいぜい、これらの回答があなたが夢の仕事に就くのに役立つことを願っています.最悪の場合でも、キャリアへのアプローチ方法について独自のアイデアを形成するのに役立つことを願っています。

このパートでは、履歴書に関して寄せられた質問に焦点を当てます。

マネージャーについて

1. 上司とどのくらいの頻度で会うべきですか?
   定期的に 1 対 1 のスケジュールを設定する必要があります。少なくとも2週間に1回、理想的には週に1回です。定期的な会議は、パフォーマンスの評価がいつ行われるかを確認するために、自分の調子を追跡するために重要です。
   

   
   

2. 会ったら何を話せばいいの？
   ステータスミーティングを開催しないでください。取り組んでいるプロジェクトの最新情報を提供しないでください。マネージャーが現在進行中の仕事にほとんど集中しているように見える場合は、全体的なパフォーマンスについても話し合うことができるかどうか尋ねてください。
   
   1 対 1 の会議は、自分の目標、自分がどのように成長しているか、自分が最も弱いと思う場所、6 か月後、1 年後、3 年後にどこになりたいかについて話す絶好の機会です。また、通常は自分の範囲外にある領域に焦点を当てる良い機会でもあります.非効率性を認識したり、誰かが自分の能力を最大限に発揮できていないと感じたりするかもしれません。 1 対 1 の時間の主な焦点をマネージャーと共有する必要がある一方で、パフォーマンス レビューの時間になると、2 人とも同じページにいるようにする必要もあります。率直な会話を定期的に行っている場合は、驚くことはありません。
   
   「お元気ですか？」または「私がやったことのない、私がすべきことはありますか？」または「自分が一番弱いのはどこですか? 学習/成長するために何に集中する必要がありますか?」
   
   これらの質問は直接的であり、一部のマネージャーは、建設的で積極的に要求されている場合でも、率直で正直な批判に苦労しています.何度かお願いするのをためらわないでください。意味のある答えがない場合は、自分で答えてください。 「まあ、あなたがそう思うのは素晴らしいことですが、私が独学で学ぼうとしているのは次のことです。あなたの考えを聞きたいです...」
   

   
   

3. マネージャーが私の成長に投資しているか、または私のことをよく知っているかどうかはわかりません。私は何をすべきか？
   すべてのマネージャーがあなたの成長に投資するわけではなく、成長するために彼らの投資が必要なわけではありません。もちろん、彼らが投資をしてくれれば、それは本当にやりがいのあることですが、私は結果だけを気にするマネージャーの下で多くのことを学び、成長してきました。
   
   最終的には、あなた自身の視点と、さまざまな課題に自分をどのように適用するかの問題です.難しい人には必ず遭遇します。さまざまなスタイルで作業することを学ぶことは、非常に役立ちます。
   
   適切な例として、私はかつてフィードバックを提供しなかったマネージャーを持っていました.ポジティブでもネガティブでもない。批判は、一度もありません。当時、私はまだかなり後輩だったので、フィードバックが必要でしたが、得られませんでした。最終的に、彼がどのように期待を伝え、どのように品質を測定したかを理解するようになりました.私は主に彼の他の人とのやり取りを観察することでそこにたどり着きました。彼は問題について何気なく話し、所有権と説明責任をあいまいに割り当てる癖がありました。しかし、彼が何かについて話していない場合、それは一般的に彼がそれを得意としているという事実に私は気づきました.
   
   私はスタイルを擁護しているわけではありませんし、それは間違いなく苦戦でした。しかし、彼のスタイルを簡単に変えることはできませんでしたし、マネージャーを簡単に変えることもできませんでした。
   
   最も重要なことは、彼のスタイルを学んだ後、より露骨な人と同じくらい効果的になりました.一度錯覚を解読すると、だまされることはありません。その結果、数年後、私は非常に似たスタイルのマネージャーになりました。そのマネージャーはチームに嫌われていましたが、別のマネージャーでコードを解読したので、成功しました。
   
   それが一つのアプローチです。
   
   他のマネージャーは、批判や提案をはるかに受け入れます。特に管理職のキャリアの初期にある場合は、個人の貢献者からマネージャーへの適応方法を学んでいます。彼らは人々が彼らの優先事項であることを学ぶのに助けを必要としています.マネージャーは、チーム メンバーから自分の役割について多くのことを学ぶことができます。そこでは、1 対 1 が非常に価値のあるものになります。
   
   The Manager's Pathでは、優れたマネージャーになるためには、管理される方法を学ぶ必要があることについて説明しています。悲しいことに、多くの管理職は自分の管理職から管理の仕方の悪さを学びました。期待を設定し、率直にコミュニケーションすることで上向きに管理することを学ぶことは、コード、作成している製品、自分自身の成長に関してであろうと、あなたを助けます.すべてを人との関係 (役割ではなく) に関連付ければ関連付けるほど、成功を収めることができます。
   

   
   

4. 私のマネージャーはあまり透明性がないように感じます。それについて私は何をすべきですか？
   マネージャーであることには、多くの困難な責任が伴います。さまざまな課題とリスクを認識し、チームにアクセスし、正直にしながら、スペースを慎重にナビゲートする必要があります。完全な 100% の透明性は理想的に聞こえるかもしれませんが、実際には必要以上に混乱を招く可能性があります。
   
   マネージャーとして、予算、顧客の減少、ビジネス上の課題について学びます。これらの状況を管理することは、バランスをとる行為です。 (透明性のために) 共有しすぎると、チームの生活に混乱と不確実性が生じる可能性があります。共有が少なすぎると、不信感が生じます。 *「私を信じて、物事はうまくいっている...」と言うのも不信感を生む。
   
   「最高額のクライアントを失うところです...」* と聞いても、誰の助けにもなりません。一つには、それは投機的です。これらの用語で物事を述べると、混乱、ストレス、不安、不確実性が生じます。その種のニュースを聞いているとき、誰も最善の仕事をしません。

   
   

   2 週間後、マネージャーは全員に「素晴らしいニュースです。さらに 2 年間契約を結びました!」と更新する場合があります。または、 「電話しました。はい、紛失しました。これは予算に影響します...」と言うかもしれません。

   
   

   完全に透明性を保とうとするマネージャーは、気が散る感情的なジェットコースターを作り出します。
   
   優れたマネージャーは、不必要な混乱を招かないように最善を尽くしながら、長引く懸念や疑いに対処します。彼らは事実に焦点を当て、それが具体化したときに共有します。彼らは憶測や編集を避けます。

   
   

   前の例で、チームが何かが起こっていることを感知し始めた場合、優れたマネージャーは介入して次のように言います。 - 現在の経験は彼らを遅らせています. 私たちは彼らと緊密に協力して、これらの問題にどのように対処できるかについてより良いアイデアを得る. あなたは私がいくつかの緊急の電話に引っ張られるのを見るかもしれません.あなたのためではなく、あなたのためではありません。

   
   

   チームの誰かが、 「彼らは私たちとの契約をキャンセルしますか?」と尋ねるかもしれません。

   
   

   そしてマネージャーはこう言うでしょう： 「それはあまりにも投機的です.今のところ、私たちはまだ期待のギャップを理解しようとしています.その仕事は精査され、優先順位が付けられているので、バックログに対して構築を続けてください.会話。"

   
   

   マネージャーは、推測を必要とする質問をよく聞かれますが、それも難しい場合があります。 「来年はもっと多くの役職を採用する予定はありますか?」または「ビジネスから必要な投資を得るつもりですか？」または「私が昇給するための予算はありますか？」

   
   

   優れたマネージャーは、これらの質問に対して具体的な答えを出すことはなく、おそらくあなたが期待する答えを返すでしょう。

   
   

   私のお勧めは、透明性を求めている場合は、彼らが推測せずに正直に答えられる質問をすることです。 「追加の人員を確保できなかったらどうする？ 」

   
   

   この最後の質問は、マネージャーに憶測を求めているわけではありません。危機管理計画を共有するよう求めています。
   

   
   

5. 昇給はどのように求めればよいですか？
   まず、いくつかの調査を行います。多くの場合、転職は同じ場所にとどまるよりも早く給料を上げますが、頻繁に転職すると評判を損なう可能性があります.多くの企業では、3 ～ 6 か月の立ち上げ期間があります。 1 年後に退職した場合、または全国平均で 18 ～ 24 か月であっても、あなたの貢献はごくわずかです。 (ちなみに、消耗の処理について心配している場合は、System Debt に関する私の入門書を確認してください。)
   
   退職が早すぎると、結果や履歴書への影響を共有するのが難しくなります。あなたは成功するのに十分な時間を与えていません - そして最終的にはホッピングがあなたに追いつくでしょう.
   
   それで、いくつかの研究をしてください。退社した場合に何を作ることができるかを調べてください。また、残った場合に何を作るべきかを調べてください。それよりも少ないかもしれませんが、あなたのレベルの人の平均を下回ってはいけません.
   
   次に、年間の作業と進捗状況を追跡します。年の初めに始めましょう。すべてをすばやく要約するために年末まで待たないでください。
   
   代わりに、「勝利」と貢献の実行中のログを保持し、1 対 1 および四半期ごとのチェックインを使用してそれらについて話し、進捗状況を示します。
   
   多くのマネージャーは、年次レビューを行う際に最新性バイアスに悩まされています。今年の前半は好調だったが、その後減速した場合、彼らは減速を覚えています。逆に言えば、今年の前半は怠け者だったが、後半は本当に頑張れば、彼らはあなたの怠惰さを忘れてしまうでしょう。 （そうは言っても、昇給を求めるなら怠惰になることはお勧めしません...）
   
   孤立した状態で進行状況を追跡しないでください。マネージャーに常に情報を提供し、関与させて、年末に長い勝利リストを降ろさないようにします。代わりに、1 対 1 で最近の成果について言及します。彼らに、あなたがもっとうまくできたかもしれないこと、あなたがより大きな挑戦に挑戦できると信じているかどうかなどを分析してもらいます。彼らを議論の一部にしてください.
   
   マネージャーとして最も簡単に昇給できるのは、すべての仕事が自分のために終わったときです。突然誰かを擁護しなければならないとは感じませんでした。代わりに、自分の 1 対 1 で誰かの進行状況について話すことができます。私は自分のマネージャーに、避けられない質問を準備しているかもしれません。 4 か月以内に評価が上がるようであれば、おそらく彼女を昇進させ、昇給することを検討するでしょう。彼女が成長しているペースで、彼女の仕事を認めなければ、彼女を引き留めることはないと思います。」

   
   

   一言で言えば、昇給を求めるときは、早い段階で昇給を求める計画を立て、上司に昇給を求めているのではないことを理解してください。あなたはマネージャーが昇給するのを手伝っています。

   
   

成長とキャリアアップについて

1. いつ現在の役割を離れるべきですか?
   私はしばしば、技術専門家が次の仕事を探す前に 18 ～ 24 か月間会社に滞在することを示す調査を引き合いに出します。私はこの数字を数回見たことがありますが、これは逸話的な観察でもあります。
   
   その期間を考えると、一般的には理にかなっています.18〜24か月は、いくつかの有意義なプロジェクトを出荷するのに十分な長さであり、燃え尽きて退屈し、優先順位を再評価し始めるのにも十分な長さです.もしかして最初の子ができた？家を買ったかもしれませんか?*18 か月で多くのことが起こり、24 か月でさらに多くのことが起こります。
   
   ちなみに管理職なら、候補者に3年後の目標を聞いて、その半分が過ぎてびっくりして辞めていくのはおかしいですよね？あたかも...私たちは...実際には...投資していません...それらに....
   
   とにかく、これは18ヶ月で辞める必要があるということですか？全くない。実際、必要なサポートを受けていない場合を除き、そうすべきではないと思います。これは別の質問への回答で述べましたが、ここでもう一度述べます。会社で立ち上げるのに 3 ～ 6 か月かかり、18 か月で退職した場合、12 ～ 15 か月しか得られません。有意義な貢献をしてから数か月。それは間違いなく可能ですが、機会は少なくなり、影響は測定しにくくなります。さらに、リリース間近の非常に大きなプロジェクトの最中にチームを捨てるような候補者にはなりたくありません。私は、出産の危機に瀕している多くの候補者を見てきました - そして、彼らが退職する理由について説得力のある理由がない限り、それは危険信号になる可能性があります.
   
   問題は、目標ラインを超えるプロジェクトを達成するのは難しいということです。最初の数か月は非常にエキサイティングですが、その興奮はすぐに薄れ、その後は苦労します。バグが発生し始め、美しくデザインしたものがごちゃごちゃになってしまいます。あなたは手抜きをしなければなりませんでした。自分が提供しているものにますます誇りを失い、他の人に仕事を渡すのが早くなります。あなたはそれを見抜く欲求を失います。この問題への取り組みには別の記事を書く価値がありますが、単純に言えば、プロジェクトをやり遂げることには多くの価値があるということです。
   
   イライラして別れたいと思ったら、その理由を自問してみてください。あなたはその会社に不満を持っているかもしれませんし、仕事が目新しさを失っているかもしれません。それに苦労していて、いつも明るくてピカピカの新しいおもちゃに気が散ってしまう場合は、斬新さをニュアンスと交換することを学びましょう。ニュアンスを理解することを学ぶにつれて、プロジェクトは魅力的であり続けます。問題に対する視野を広げ、新しい解決策を考え出すようになります。プロジェクトをリリースすることで得られる経験は非常に大きく、2 度目にぶつかったときに感情と闘うのに役立ちます。
   
   では、いつ出発するべきですか？次のいずれかの場合:
   

   1. あなたは有毒で、専門家らしくない、ネガティブな環境にいます。
   2. あなたの成長が妨げられているか、間違った約束の後に間違った約束を聞いています。
   3. あなたは大幅に低賃金/過小評価されています。
   4. あなたは学ぶことをやめました。
   5. 見逃すわけにはいかない素晴らしいチャンスがあなたの元にやってきました。
   6. 個人の優先順位が変わった

   
   大切なことは、常に良い条件で離れようとすることです。橋を燃やすのではなく、支えてくれる人々とのつながりを保ちましょう。あなたはおそらくその会社に戻ることはありませんが、それらの人々はあなたのネットワークを構築するのに役立ちます.
   

   
   

2. 正しくネットワーキングしていますか?
   ネットワークから何を得ることを期待していますか?もしあなたがそれに対する答えを持っているなら、あなたはそれを間違っています。
   
   あなたのネットワークはプロの友情で構成されています - そして良い友情は期待を伴うものではありません.彼らは協力的で、誠実であり、大きな見返りがあるかもしれませんし、まったくないかもしれません.あなたの目標は、どんな種類の友情であっても、友情です。それ以外の利点が得られる場合、それは単なる計画外の特典です.
   
   あなたのネットワークが大きく（そして本物の）ほど、ある種の特典を実現する可能性が高くなります - ずっと働きたいと思っていた会社とのつながり、メンターとのつながり、彼らから学ぶことができるかもしれません。それらはリソースになりますが、それを最終目標にすることはできず、他の人に同様の特典を喜んで提供する必要があります.
   
   私たちは社交的な生き物だからです*（内向的な人でさえも）*、人とのつながりには力があることにずっと前に気づいていました.

   
   

   リンクトイン、仮想イベント、ライブ イベントで人々に連絡を取り、本物の(ニーズに基づかない)会話を行います。

   
   

3. どのような性格特性を強調し、強調し、成長させる必要がありますか?
   これは簡単なものです：成長。成長マインドセットを持つ。すべてを知っているわけではありませんが、学ぶことができるという事実を受け入れ、力を与えてください。永遠の学習者になりましょう。物事に興味を持つ。
   
   スキルは重要ですが、成長する方法を継続的に検討していることも伝える候補者は、最高の採用者です。
   
   新しい技術スタック、新しい方法論、無パラダイム、技術的概念を学ぶことができます。しかし、それだけではありません。生産性メソッドについて学び、リーダーシップについて学び、マネジメント スキルについて学び (管理したくない場合でも)、自分が属する業界について学び、製品とその歴史について学びます。学ぶ人は伝染する熱意を持っています。
   
   学んでいることを共有します。学ぶことは、恥ずかしがらずに自慢できることの 1 つです。私は個人的に学ぶことが大好きで、物事を教えられるのが大好きです。誰かがあなたに何かを教えてくれるとき、あなたは彼らがエネルギーと情熱で輝いているのを見ます。
   
   最後に、重要なことですが、学習者の反対は、頑固に同じ場所に留まり、動こうとしない人です。そうではありません。

   
   

4. 常にコーディングする必要がありますか?
   常にではありません。成功したキャリアを持ち、仕事でコードだけを書いている人はたくさんいます。それは間違いなくあなたのスキルを伸ばすのに役立ちます、それは間違いなくあなたが求職者として目立つのを助けることができます、それは間違いなくあなたのスキルを鋭く保つのに役立ちます. )
   
   理論を読むだけでなく、実践してください。たとえそれがどのように機能するかを理解するために。
   

   
   

5. どの本を読むべきですか？
   素晴らしい本がたくさんあります。永遠に学び続けるためには、私がここに挙げた以上の本を読むべきです。これらの本は、私自身のキャリアに大きな影響を与えてきました。
   

   • カミーユ・フルニエによるマネージャーの道
   • マイケル C. フェザーズによるレガシー コードの効果的な作業
   • Eric Brechner によるかんばんによるアジャイル プロジェクト管理
   • ゲイル・ラークマン・マクダウェルによるコーディングインタビューのクラッキング
   • ジョン・モーガンが暴露したプログラミングのインタビュー
   • Gene Kim による DevOps ハンドブック
   • ノア・フレミングによる困難な顧客への対応
   • ドネラ・メドウズ著「システムで考える」
   • Will Larsenによるエレガントなパズル
   • ひび割れた！バーナード・ギャレット
   • Mike Cohn によるアジャイル見積もりと計画
   • パトリック・レンシオーニによるチームの5つの機能不全
   • Nicole Forsgrenによる加速
   • John Doerr 著「重要なものを測定する」
   • マイケル・モーブッサンの成功方程式
   • なぜから始めるかサイモン・シネック著

   
   他にお勧めはありますか？彼らを私の方法で送ってください！

   
   

注目に値するのは、これらの回答はすべて、小規模および大規模な企業全体に一般化した私自身の主観的な見解です.それらは私の個人的なスタイルを反映していますが、100% 正しいとも言えません。それは私にとってうまくいったことですが、他の人から意見や考えを得るのが大好きです.

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