Ineficacia del liderazgo: errores de pensamiento que debe evitar

Los líderes son seres humanos ordinarios que cometen errores de vez en cuando. Si bien algunos errores son insignificantes o tienen consecuencias negativas menores, otros pueden ser potencialmente dañinos para la organización y su gente.

La mayoría de estos errores no son intencionales: se derivan de errores de pensamiento, aplicar atajos y no usar los modelos mentales correctos.

Cuando los líderes no hacen una pausa y reflexionan, toman malas decisiones y decisiones terribles que perjudican la productividad de su gente y el desempeño de toda su organización.

Los líderes efectivos no son perfectos: lidian con las mismas limitaciones y prejuicios mentales que los demás. Ellos también luchan con trampas de pensamiento comunes y errores ocasionales de juicio.

Sin embargo, en lugar de dejar que su mente dirija el camino, prestan atención a cómo piensan, toman decisiones y qué pueden hacer para corregir sus errores.

Estas son las 8 trampas de pensamiento más importantes que deben tener en cuenta y tratar de evitar:

1. Ilusión de transparencia
2. Causa próxima
3. Cortoplacismo
4. efecto avestruz
5. ley de goodhart
6. efecto cobra
7. Pensamiento en blanco y negro
8. Intuición sola

Entremos en detalle.

1. Ilusión de transparencia

Los líderes que creen que sus pensamientos, necesidades y sentimientos son tan obvios para los demás como lo son para ellos, no son claros ni explícitos en su comunicación.

La ilusión de la transparencia es una falacia que les hace sobrestimar la eficacia con la que comunican sus pensamientos y emociones a los demás.

Siempre sabemos lo que queremos decir con nuestras palabras, por lo que esperamos que los demás también lo sepan. Al leer nuestra propia escritura, la interpretación pretendida encaja fácilmente, guiada por nuestro conocimiento de lo que realmente queríamos decir.

Es difícil empatizar con alguien que debe interpretar a ciegas, guiado solo por las palabras.

No se apresure a culpar a aquellos que malinterpretan sus oraciones perfectamente claras, habladas o escritas. Lo más probable es que tus palabras sean más ambiguas de lo que crees — Eliezer Yudkowsky

Cómo evitar la ilusión de transparencia

Para evitar el efecto de la ilusión de transparencia, recuerda:

1. La gente no puede leer tu mente y predecir lo que necesitas.
2. La gente te presta mucha menos atención de lo que crees.
3. Los demás no pueden adivinar correctamente lo que estás pensando o sintiendo.
4. Hay una brecha entre cómo experimentas algo y cómo lo ven los demás.
5. Lo que es obvio para ti no lo es tanto para los demás.

Indique explícitamente lo que quiere que se escuche. Asegúrese de que los demás lo entiendan como usted lo hace, haga preguntas para validar su comprensión, busque alineación y repita lo que es importante con frecuencia.

Ejemplo de la Ilusión de Transparencia

John, vicepresidente de ingeniería, tiene la tarea de un hito comercial crítico. Cuando habla con su equipo, se enfoca en los resultados específicos que necesitan lograr sin compartir explícitamente por qué el proyecto necesita atención especial o por qué tiene miedo de no alcanzar las metas.

Está nervioso por el proyecto, ya que implica ciertos riesgos, pero no lo dice en voz alta ni lo discute con su equipo.

La ilusión de transparencia le hace suponer que los demás piensan y sienten de la misma manera que él, solo para decepcionarse más tarde cuando descubre que sus pensamientos eran evidentes para él, no tanto para los demás.

2. Causa próxima

Cuando ocurren errores y equivocaciones en el trabajo, ¿qué llama la atención del líder: lo que causó que sucediera de inmediato (causa próxima) o la verdadera razón por la que sucedió (causa raíz)?

Aceptar la explicación plausible justo en frente de ellos es fácil. Pero sin profundizar más, pierden el tiempo abordando el tema superficial mientras ignoran la causa real que demanda su atención.

Cómo evitar una causa próxima

Utilice la técnica de los "cinco porqués" para pasar del análisis de la causa próxima a la identificación de la causa raíz subyacente. Diseñado por Sakichi Toyoda, la técnica se utilizó en Toyota Motor Corporation durante la evolución de sus metodologías de fabricación.

Pregunte por qué ocurrió el error y use la respuesta como premisa para la siguiente pregunta, repitiendo todo este proceso cinco veces para profundizar en la causa real del problema. Al repetir "por qué" cinco veces, la naturaleza del problema y su solución se vuelven claras.

Ejemplo de una causa próxima

Carol está al frente de nuevas iniciativas comerciales. Han pasado dos semanas de la fecha límite prometida y Carol espera con impaciencia buenas noticias. Cuando pregunta qué está causando el retraso, le responde que "los ingenieros están tardando más de lo esperado".

En este caso, la causa inmediata parece ser un retraso de ingeniería, pero eso es solo una parte de la historia. Para identificar la causa raíz real, usemos la técnica de los cinco porqués:

1. P: "¿Por qué se entregó el proyecto después del cronograma comprometido?" R: Los ingenieros tardaron más de lo esperado.

   
   

2. P: "¿Por qué los ingenieros necesitaron más tiempo del esperado?" R: Tuvieron que modificar algunos requisitos.

   
   

3. P: "¿Por qué se requirió este retrabajo?" R: El equipo de producto cambió los requisitos en el medio.

   
   

4. P: "¿Por qué el equipo de producto cambió los requisitos?" R: Ciertas suposiciones que hicieron ya no eran ciertas.

   
   

5. P: “¿Por qué no validaron estas suposiciones antes de iniciar el proyecto?” R: Asumieron un esfuerzo mínimo en caso de que el requisito cambiara más tarde y no lo planificaran.

3. Cortoplacismo

Cuando los líderes se centran en los resultados a corto plazo, las soluciones a corto plazo y los resultados a corto plazo, no logran planificar a largo plazo.

El pensamiento a corto plazo, también llamado cortoplacismo, proporciona una gratificación instantánea, un alivio temporal y da una ilusión de progreso. Es tentador porque necesita menos recursos cognitivos, tiempo, esfuerzo y recursos para implementarlo. Sin embargo, deja a los líderes completamente desprevenidos para el futuro.

Optimizar para el presente sin considerar lo que depara el futuro puede resultar costoso a largo plazo.

No considerar las consecuencias de segundo y tercer orden es la causa de muchas decisiones dolorosamente malas, y es especialmente mortal cuando la primera opción inferior confirma sus propios sesgos.

Nunca aproveches la primera opción disponible, sin importar cuán buena parezca, antes de haber hecho preguntas y explorado — Ray Dalio

Cómo evitar el corto plazo

El cortoplacismo surge de la tendencia a optimizar el dolor a corto plazo a costa de la ganancia a largo plazo. Un poderoso modelo mental para evitar pensar de esta manera es el pensamiento de segundo orden. Desentraña las implicaciones de nuestras decisiones al pensar en sus consecuencias en el futuro.

Para desarrollar habilidades de pensamiento de segundo orden, siga estos pasos:

1. Anote la primera solución que le venga a la mente con sus aspectos positivos y negativos inmediatos. Este es su pensamiento de primer orden.

   
   

2. Luego pregunte: "¿Cuáles serán las consecuencias futuras de esta decisión?" para evaluar las consecuencias de segundo, tercer nivel... nivel n. Para cada decisión y nivel, escribe sus correspondientes positivos y negativos.

   
   

3. Hágase preguntas, más y más preguntas para aprender de esas preguntas:

   1. ¿Cuáles son los riesgos asociados con esta decisión?

   2. ¿Cómo afecta mi decisión a los demás?

   3. ¿Qué piensan los demás sobre mi decisión?

   4. ¿Por qué creo que mi decisión es correcta?

   5. ¿Puedo aplicar la navaja de Occam para buscar soluciones más sencillas?

      
      

4. Elija la decisión en la que las consecuencias de segundo y tercer orden sean positivas aunque la primera no lo sea (dolor a corto plazo en favor de una ganancia a largo plazo).

   
   

5. Reconocer y aplicar bucles de retroalimentación. Puede que no ayude con su decisión actual, pero con el tiempo, le permitirá tomar mejores decisiones.

Ejemplo de corto plazo

Camilla está preocupada de que sus proyectos se retrasen si no puede contratar a alguien pronto. Ella entrevista a Ron, quien parece encajar bien en el proyecto actual. Sin embargo, carece de las habilidades críticas y la experiencia para manejar responsabilidades de alto nivel.

En lugar de contratar a alguien teniendo en cuenta las necesidades futuras de la organización, decide incorporar a Ron y abordar el problema más tarde. Ron, a quien le va bien al principio, comienza a tener dificultades tan pronto como aumenta la complejidad del trabajo.

El cortoplacismo hace que Camilla priorice sus necesidades a corto plazo sin pensar en los efectos de su decisión en el futuro.

Aplicar el pensamiento de segundo orden, en este caso, puede ayudar a Camilla a evitar este error mortal. Al considerar las demandas futuras del puesto, puede darse cuenta de que es mejor seguir buscando y encontrar a alguien más adecuado.

4. Efecto avestruz

Los avestruces entierran la cabeza en la arena cuando sienten el peligro, asumiendo que el peligro pasará si lo evitan el tiempo suficiente.

Cuando se trata de información desagradable, indeseable o que evoca una fuerte respuesta emocional negativa, los líderes pueden pretender que la información no existe y enterrar la cabeza en la arena como los avestruces.

Retrasar algo de lo que es importante ocuparse tiene un costo enorme con consecuencias mucho peores: los problemas simples se convierten en una situación mucho más complicada cuando se ignoran el tiempo suficiente, lo que hace que sea mucho peor y difícil de manejar más adelante.

Cómo evitar el efecto avestruz

Para evitar reaccionar desfavorablemente ante información no deseada:

1. Da pequeños pasos. Un pequeño paso que apenas se nota no es considerado una amenaza por nuestro cerebro.

   
   

2. Haz preguntas poderosas. Las grandes preguntas tienen el poder de desbloquear piezas clave de información que pueden ayudarlo a tomar una mejor decisión.

   
   

3. Aprende a aceptar la incomodidad. Véalo como una señal de que se está esforzando, expandiendo sus habilidades y haciendo un trabajo que vale la pena.

   
   

4. Recuerde que retrasar el problema no hará que desaparezca; solo lo empeorará.

Ejemplo de efecto avestruz

Mendy es el Director de Productos de una empresa SaaS. Uno de sus mejores empleados en el equipo no se está comportando bien recientemente. Hay múltiples quejas de que grita y degrada a otros para hacer el trabajo. Pero en lugar de dar la retroalimentación que esta persona necesita, sigue posponiéndola.

La preocupación de que él podría dejar el trabajo si recibe tales comentarios hace que Mendy evite la conversación por completo.

Al igual que el avestruz, espera que el problema desaparezca si lo evita el tiempo suficiente.

Sin embargo, dejar el conflicto sin resolver y no establecer expectativas de comportamiento con la persona solo empeora la situación. Varios miembros del equipo deciden renunciar porque se niegan a soportar el ambiente de trabajo tóxico.

En la vida y los negocios, gana la persona con menos puntos ciegos. Eliminar los puntos ciegos significa que vemos, interactuamos y nos acercamos a la comprensión de la realidad. Pensamos mejor.

Y pensar mejor se trata de encontrar procesos simples que nos ayuden a resolver problemas desde múltiples dimensiones y perspectivas, permitiéndonos elegir mejor soluciones que se ajusten a lo que nos importa.

La habilidad para encontrar las soluciones correctas para los problemas correctos es una forma de sabiduría - Shane Parrish

En este artículo, he cubierto los primeros 4 errores de pensamiento. El siguiente artículo cubrirá los 4 restantes.

Resumen

1. Los errores de pensamiento son una parte común del ser humano. Sin embargo, como líder, algunos errores pueden ser perjudiciales para la organización y su gente.

   
   

2. Los líderes efectivos prestan atención consciente a cómo piensan y toman decisiones. Están atentos a las trampas de pensamiento que pueden conducir a errores de juicio.

   
   

3. La ilusión de transparencia puede evitar que se comuniquen de manera efectiva al suponer que sus pensamientos y sentimientos son tan obvios para los demás como lo son para ellos.

   
   

4. Cuando ocurren errores en el trabajo, confundir la causa próxima con la raíz evita que los líderes profundicen y descubran la verdadera razón.

   
   

5. El cortoplacismo conduce a un pensamiento a corto plazo que hace que los líderes optimicen a corto plazo sin planificar a largo plazo. Es costoso y los deja sin preparación para manejar demandas y necesidades futuras.

   
   

6. Cuando los líderes se comportan como avestruces y esconden la cabeza en la arena para evitar lidiar con información desagradable, el problema empeora, no desaparece.

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